工程项目责任成本管理办法

工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为加强和规范工程项目（以下简称项目）成本管理，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力，促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高，制定本办法。第二条工程项目责任成本（以下简称责任成本）是根据项目实施过程中成本费用的可控程度，由公司核定额度即责任成本（预算），由项目经理部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。责任成本由直接费、现场经费和税金组成。项目经理部应在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。第三条责任成本管理是以项目可控成本费用为对象，以责任成本为控制标准，以责任承包和绩效挂钩为制度核心，以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的。第四条责任成本基本计算公式为：责任成本（预算）＝直接费+现场经费+税金上交收益＝项目收入－责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本管理遵循以下基本原则：1、中心定位原则。项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系，确保各项成本管理制度落到实处。2、“两挂钩、两不准”原则。公司向项目经理部收取上交收益与项目经理部的责任成本挂钩，公司没有向项目经理部下达责任成本预算不准收取上交收益和相应资金；项目经理部员工的收入与责任成本预算的执行效果挂钩，即项目经理部员工的绩效工资从实现责任成本（上交收益）目标和责任成本节余分成两方面取得，项目经理部没有实现责任成本目标，不准发放绩效工资。3、市场导向原则。编制责任成本预算应结合公司和项目的实际，努力接近市场价格水平；项目经理部采购材料、租赁设备和劳务分包等重大成本支出事项，应采取市场竞争的方式，优中选低（价）。4、预控到位原则。建立以投标预控、方案预控和成本预控为主要内容的预控制度。项目投标必须实行严格的评审制度，努力控制经营风险；项目在开工前必须编制实施性施工组织设计，实行分级审批和优化，在确保工期、质量、安全的前提下，使成本支出最小；必须在充分的市场调查基础上，合理地编制责任成本预算，使项目经理部或责任人事先明确成本目标和责任。5、过程控制原则。项目成本费用发生在项目实施的全过程中，应通过实行施工管理、管理督察、核算分析、考核评价等各项制度，强化公司对项目成本费用的过程控制，使责任成本管理制度在项目经理部落实到位，成本费用控制在责任成本以内，项目成本信息真实准确和及时。6、开源和节流并举原则。项目实施的全过程中，在严格控制成本费用支出的同时，项目经理部认真做好以项目索赔等为主要内容的开源增效工作，努力使项目效益最大化。。。。。。。第二章分工与职责第六条责任成本管理实行公司和项目经理部二级管理。公司总经理和项目经理部经理是责任成本管理的第一责任人，各级分管领导为分管责任人。各级成立责任成本管理领导小组，建立第一责任人挂帅、分管责任人具体负责、各职能部门各司其职的责任成本管理工作格局。第七条公司设置成本管理部，项目经理部设置合同成本部，负责项目成本管理的日常工作。工程造价在5000万元及以上的项目，设置分管成本工作的副经理1人，合同成本部长1人，合同成本管理人员1人；工程造价在5000万元以下的项目，设置分管成本的副经理1人,合同成本部长1人。第八条公司是项目责任成本管理的控制管理层。根据本办法规定，负责制定本单位责任成本管理制度；检查指导和监督各项目经理部开展责任成本管理工作；确定项目组织模式，核定组织机构及定员；编制并下达项目管理策划书；编制或审批下达项目责任成本预算，确定项目上交收益；签订项目管理目标责任书；组织实施过程控制、成本核算和分析、绩效考核和兑现奖惩。第九条项目经理部是项目责任成本管理的执行层。负责贯彻落实公司责任成本管理各项制度，全面完成公司下达的责任成本目标；按班组或劳务分包队建立作业层责任中心（以下称作业队），向作业队下达责任成本预算；具体实施项目责任成本的过程控制和成本核算与分析；在确保完成上交收益的同时，通过实现责任成本节余来提高员工收入。第十条各级业务部门主要职责1、成本管理部门负责责任成本日常管理工作；研究提出并组织实施本单位项目责任成本管理制度；牵头编制审定或调整项目责任成本预算；协助签订项目管理目标责任书；对项目责任成本管理进行过程督察；组织实施项目责任成本核算和分析，主持编制项目责任成本报告；负责索赔管理，内外验工计价工作，变更设计的预算编制；参与对项目经理部、作业队的绩效考核与评价；做好本单位责任成本管理各项基础工作。2、经营开发部门负责投标项目的责任成本预控，对投标成本负责，提出风险评审建议意见；组织进行中标项目的合同交底。3、工程技术部门负责项目管理策划；对项目施工组织和技术方案进行可行性和经济性比选，编写和审定施工组织设计；推广应用降耗提效的“四新”技术；审核和控制工程数量；提出材料消耗数量，机械设备使用计划，对劳务分包进行规范管理；参与项目责任成本核算分析以及对项目经理部、作业队的绩效考核与评价。4、物资设备部门组织实施以物资设备采购、限额发料、核销和费用核算为主要内容的项目物资设备管理制度；调查并审核项目的材料采购和设备租赁价格，建立物资采购与设备租赁价格信息系统；提出项目机械设备、周转材料配置方案；参与责任成本核算分析、编制项目责任成本报告和对项目经理部、作业队的绩效考核与评价。5、财务会计部门负责项目财务成本核算；协助成本管理部门进行项目责任成本核算分析和编制项目责任成本报告；编制、核算项目经理部现场管理费用；收集项目成本基础资料，建立健全相关帐表；编制项目资金计划，监控项目资金运用情况，及时列缴上交收益和上缴资金；参与对项目经理部、作业队的绩效考核与评价。6、安全质量部门编制或审定项目安全质量管理目标和保障措施；指导和监督项目实施安全质量管理各项制度；严格按规范或合同要求控制质量标准；降低项目安全质量事故成本；检查并考核项目安全质量管理及其目标完成情况；参与责任成本分析和对项目经理部、作业队的绩效考核与评价。7、人力资源部门提出项目经理部组建方案，编制并组织实施项目人力资源计划；调查并审核人工工资标准；参与责任成本分析；主持对项目经理部、作业队的绩效考核与评价。8、审计、监察部门对项目财务收支、验工计价、成本控制和经济效益进行审计监督；实施对责任成本管理违规行为的责任追究；参与成本分析和对项目经理部的绩效考核与评价。9、其它部门在职责范围内做好项目责任成本管理的相关工作。第三章基本流程第十一条责任成本管理基本工作流程：（附责任成本管理工作程序流程图）1、前期准备和项目策划确定项目经理部定员编制，及时到位人员组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定工、料、机单价；在此基础上，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价，编制并发布项目管理策划书。2、界定经济责任编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益，签订工程项目管理（内容包括责任成本）目标责任书。3、责任成本分解项目经理部编制并下达作业队责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组目标责任书和劳务分包合同，确保项目责任成本目标实现。4、实施过程控制项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的义务；公司加强责任成本管理督察和绩效考核兑现工作，及时掌握项目责任成本现状及其管理工作动态，发现和解决存在的问题。通过强化管理和控制，达到有效控制项目成本的目标。5、核算和分析项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台帐和报表，及时确认收入，正确归集成本，按期编制责任成本报告，真实反映项目成本信息；定期开展责任成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。6、绩效考核和兑现定期进行中期考核分阶段兑现绩效工资；项目完成按竣工和终结考核结果兑现绩效工资，做出评价结论。第四章责任成本承包第十二条实行责任成本承包制度1、公司与项目经理部、项目经理部与班组，以签订《工程项目管理目标责任书》的方式，明确双方在项目管理中的责任和权利；根据公司有关管理规定，确定绩效考核、分配和奖罚标准。2、责任成本承包主体：项目经理部一般为以项目经理为主的项目领导班子集体，也可为项目经理部全体员工；班组为管理集体或全体员工。3、项目经理部承包的主要指标为上交收益、上缴资金、施工产值（工期）、安全生产和工程质量等。4、公司与项目经理部的目标责任书必须在责任成本预算确定后10日内签订。项目经理部与班组的目标责任书应在公司与项目经理部签订目标责任书后30日内签订。第十三条实行项目领导班子或全员风险抵押金制度1、项目风险抵押金计算。交纳比例：合同总额在3亿元以下（含3亿元）的项目风险抵押金交纳比例为：⑴合同总额5000万元及以下，交纳比例为6‰。⑵合同总额在5000万元以上，每增加2000万元，交纳比例递减额0.16‰，即：交纳比例=6‰-0.16‰×（合同总额-5000）/2000⑶项目风险抵押金总额=项目合同总价×交纳比例。合同总额在3亿元以上的项目，由公司另行研究。2、项目班子成员必须按责任大小交纳风险抵押金，项目班子成员交纳的风险抵押金占项目风险抵押金总额的60%～70%；项目部门主管（含副总工、经理助理）交纳的风险抵押金占项目风险抵押金总额的20～40%；项目其他管理人员和生产骨干按照自愿和不向公司借款的原则交纳风险抵押金，交纳额度不得低于5000元。3、风险抵押金原则上应一次性交纳，在签订《工程项目管理目标责任书》后60日内由本人足额交至公司财会部门专项存储。对交纳风险抵押金确有困难的，可以向公司申请不超过个人交纳额度的30%借款,借款期不超过两年,并在该期内等额还款，由借款人在申请借款的同时附还款计划。申请借款人员在借款期间按实际占用资金的年平均余额和一年期贷款利率计算资金占用费。资金占用费在进行清退时一次性从本金中扣除。4、项目竣工考核后，经审计确认考核结果属实，风险抵押金按第五十一条规定扣减后的余额全部返还。引用(3楼)第五章责任成本预算编制第十四条责任成本预算编制由各级责任成本管理分管责任人主持，成本管理部门牵头，工程技术、财务会计、物资设备、人力资源等部门配合，按照《工程项目责任成本预算编制办法》进行编制，经各级责任成本管理第一责任人审批后执行。第十五条责任成本预算由直接费、现场经费和税金组成。直接费是直接用于工程的工、料、机费用，现场经费包括临时设施费、现场管理费和其它费用，税金是依照法律规定应交纳的税款。作业队的责任成本预算只包括直接费部分。第十六条责任成本预算编制的基本方法1、直接费和临时设施费原则上依据公司成本定额进行编制。在当前公司不具有成本定额的情况下，可采取“预算测算法”、“市场价格法”、“经验比例法”和“现场实测法”等方法测算编制。2、现场管理费和其它费用按《工程项目责任成本预算编制办法》和公司规定标准编制。3、税金按国家相关税法规定编制。第十七条责任成本预算编制遵循客观性、可控性、及时性、动态性和体现管理要求等原则，既不脱离实际人为压低，也不忽视市场和管理要求人为提高。第十八条责任成本预算编制原则上应在项目开工后3个月内完成。对设计图纸不齐、整体实施性施组方案不能确定等客观因素导致不能及时编制的，应依据现场调查和项目投标资料先行测定劳务分包控制单价和分阶段分部位编制，在条件具备后1个月内完成整体编制和审批工作。第十九条责任成本预算实行动态调整制度：1、在项目实施过程中，客观情况发生变化并对项目成本造成重大影响的，公司应区别情况对项目责任成本预算予以适当调整。所有调整都必须由项目经理部提出报告和相关资料报公司审查批准。2、可以调整责任成本预算的情况包括：经上级批准的实施性施工组织方案发生重大变更；业主批准并实际增减了合同总价的索赔事项和索赔净效益的分成；主要材料价格（加权平均）变动业主予以调整的和不予调整的变动在±5%以上的部分；工程数量增减引起的价值变动业主予以调整的和不予调