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小小的便签不一样的感觉企业内部分配制度分析—平安保险集团石莉华3100807038目录企业简介企业文化企业激励政策企业薪酬改革企业简介中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”）是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。中国平安成立于1988年，总部位于深圳。2007年3月1日平安保险公司在大陆A股成功上市，市值3300亿，截止2007年12月31日，按照国际财务报告准则，集团总资产为人民币6912.98亿元。次年增加634.2亿。业务范围包括，平安产险，平安寿险，平安信托，平安证券，平安银行，及海外控股。中国平安凭借稳固的业务表现、优秀的经营管理及综合金融优势，2009年《福布斯》被列为“全球上市公司2000强”和《金融时报》“世界500强”。企业文化中国平安吸收了中华民族优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了独具特色的企业文化。中国平安的企业使命是：对股东负责，稳定回报，资产增值；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。中国平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。平安强调“价值最大化”的企业文化，以“导向清晰，体现差异，激励绩效，反映市场，成本优化”为原则制度薪酬激励方案。平安内部执行的是两套薪酬体系：对于外籍高管与公司执行董事，采取国际化的薪酬体系；对于国内员工，则按同业水平确定薪酬区间。企业激励政策薪酬改革的原因•后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符•薪酬地区差异太大，与业务发展现状不吻合•员工晋升通道单一•外派干部与地方干部差别太大•薪酬管理不符合专业化要求•没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行•薪酬制度不透明，暗箱操作WHY？平安长远发展要求市场竞争加剧薪酬制度本身的缺陷•寿险市场更加开放•竞争主体将不断增加，人才竞争更加激烈•提升平安整体竞争实力迫在眉睫•构建内部竞争机制的要求•落实竞争、激励、淘汰三大机制的要求•吸引人才、培养人才和保留人才的需求薪酬改革的目的（总）构造充满活力的竞争机制完善薪酬体制实现公司抱负目的地(一)构建充满活力的竞争机制•良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提•良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值•良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的制度保障(二)完善薪酬体系•强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力•完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能•落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势激励淘汰竞争竞争竞争(三)实现公司抱负•最好的人才、在公司、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场竞争力•价值最大化：公司价值最大化、员工价值最大化、股东价值最大化、客户得到最优服务薪酬优成本降业务增人员精•新人严格把关•淘汰不合格人员•实行总量控制，管住人头总数，降低成本•优秀员工每年都可以加薪，形成同行业中优厚薪酬•员工素养提升•队伍士气提高•业绩持续增长基于三大机制的薪酬体制改革(四)公司、员工双赢价值最大化工资总量与平均薪水低高持续增长的公司总业绩公司工资总量员工平均薪水年度经营业绩水平高2000年2003年2002年2001年只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值薪酬改革内容(一)薪酬总量确定变化薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定，总额度合理分配，有效管控机构A类额度机构前线额度机构后线额度专业公司额度(一)薪酬总量确定的变化(续)薪酬总量业务总量薪酬总量业务总量薪酬以提奖为主，薪酬总量与业务的连动性强薪酬以全预算管理，薪酬总量与业务的连动性减弱原体系新体系(二)“四定”是薪酬改革的基本控制手段定量确定部门职责内每一项工作的工作耗时，并合计汇总出部门的工作总量定编根据工作总量，以每年255天计，得出部门完成所需工作的最基本人力定岗确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标定员对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选基于部门最优化配置的四定原则(二)“四定”是薪酬改革的基本控制手段(续)加薪幅度减薪幅度少数特别优秀员工大幅加薪部分优秀员工较大幅度加薪大部分的员工能够加薪少数不合格员工不加薪极少数的劣绩员工降薪加薪幅度（斜率）和总体加薪额度（面积）根据部门考核结果排名确定加薪所在比例区间根据员工个人在部门考核排名确定(三)前后线界定及制度建立•前后线界定•前线薪酬制度•后线薪酬制度项目具体描述结果•前线指直接服务于外勤的岗位。如三级机构负责人、区经理、组训和营销部经理等岗位，后线指除前线岗位以外的所有内勤岗位，如核保岗、清分岗、人员管理岗等。•前线薪酬制度注重奖金与业绩的直接挂钩，奖金与业绩变动而波动，奖励前线人员推展业务。•后线薪酬制度注重内勤收入的稳定性，月工资采用效能工资，年末考核，加薪与机构整体业绩和个人工作成效相关。•前后线的岗位界定，为制定有差别的薪酬制度奠定基础。•前线岗位月收入波动大，与业绩挂钩紧密，激励性强。•后线岗位收入相对稳定，与其工作性质匹配。(四)前线薪酬结构业绩提奖保障性底薪，与个人特质相关：•学历•工龄、司龄•工作表现•岗位性质三级机构：销售负责人、营业区经理、组训、督导、人管、业管二级机构：营业区里的区经理、组训、督导、人管、业管前线人员界定(五)后线薪酬转套现在工资体系新的工资体系套转以此为基础参与考核与晋升一次定薪终身积累2000200320022001200020052004(六)机构A类干部薪酬结构超额奖金职务津贴地区津贴职位工资异地生活补贴机构A类干部反映地区间物价差别，以缩小差距、大幅度降低在工资总额中的占比为原则，参照有关国家标准进行核定反映不同机构的业务规模与管理难度差异，以“以责定薪，拉开差距”为原则进行核定反映A类干部的年功（司龄、历史贡献）及能力，适当考虑发展潜质，以年功为基础，兼顾市场的原则核定针对外派干部和异地交换干部因离家工作生活不便的情况而实施的生活补贴根据超额完成计划的程度，按照比例奖励机构班子及优秀员工(七)专业技术人员薪酬发展通过考核加薪通过技术津贴加薪考核技术津贴专业技术人员的两条加薪通道让每一个公司专业技术人员发挥最大价值电脑讲师两核精算专业系列薪酬改革特征(一)薪酬与考核紧密结合过去考核：年度奖金现在考核：月薪的升降考核与薪酬挂钩分公司部门个人增量考核体制考核的作用•决定增量总额的分配—考核优秀总额多增—考核连续二年不合格减总量•决定个人下年度月薪升降•连年加薪者是提拔的苗子•连续三年不增或连续两年降者要淘汰•几轮下来靠增量考核可实现人少薪酬优薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪水平在年度考核后会受到升降影响，而考核结果的优劣决定了一个单位、一个部门及一个员工下年度工资水平（月薪）的高低(二)拉开差距改革前薪酬空间改革后薪酬空间提升高绩效员工薪酬重新核定低绩效员工薪酬绩效高低高薪酬(三)公开透明工资制度透明纵向透明考核指标透明•工资制度向员工公开•所有考核指标向员工公开•每级经理向下掌握员工工资情况(四)三倾斜向A类干部倾斜向关键岗位倾斜向专业技术人员倾斜(五)投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合控制手段控制指标监控标准•定量•定编•定岗•定员总量增量存量•工资保费率•工资利润率•工资费用率指导监控制定严密的控制体系(五)总量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指标(续)工资总量存量增量由存量和增量两部分构成工资存量工资增量每年由上级人事部门进行一次“定”，核定人员编制与工资，对经过四定核定的人员及工资进行严格预算管理，存量相对上一年总量只有减少不能增加团队考核晋级人员进出内部调动考核因素市场因素发展因素人员增减干部异动干部升降人员置换市场工资调整(六)形成了六大机制内部激励机制内部竞争机制团队协作机制自动清退机制干部交流机制灵活反应机制薪酬改革保障措施(一)建立完善的薪酬管理体系•建立多层次工资管控体系•确定科学考核指标•完善公司考核体系•加强考核的公平性和激励性•严格执行淘汰机制•完善新人入司定薪•加强直线经理职能建立工资管控完善考核体系强化市场指导(二)建立完整的监控体系人事管控财务管控稽核监督多层次工资管控体系组织人事部主要审查集团整体人力成本总量额度，进行集团人力成本的日常管控，指导专业公司进行人力成本的运营与管控。各级人事部在组织人事部的指导下对本级人力成本进行管控。集团稽核监察部主要通过常规审计及非常规审计，对全集团人力成本违规案件进行查处。各级监察部门在集团稽核监察部的指导下对本级人力成本违规案件进行查处。集团财务部主要审查集团整体人力成本可用总量，进行集团整体人力成本的日常财务分析，指导专业公司财务部进行人力成本的财务管控。各级财务部门在集团财务部的指导下对本级人力成本进行财务管控。(三)确定科学的考核指标•业绩指标•增长指标•市场份额指标•计划目标•用户满意度项目选择标准确定•利润•增长率•市场占有率•与计划比•与市场比•与往年比•年责任目标分解•职责结果•效率•协调性•主管上司评分（加权）•满意度调查得分（多主体XX）在四定中确定各部门，各岗位考核指标项目与标准，在年中进行评估、年底汇总确定结果并决定分配增量（加、减、降）前线后线考核指标考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，前线及机构、专业公司指标易选择也好量化，后线部门的指标需在“四定”中明确并尽可能量化。这是一个薪酬改革的最大挑战。每个部门和每个管理人员考核指标可能需要进一步摸索。(四)完善公司考核体系考核对象考核机制考核方式•将考核对象分为对组织（机构）及其经营班子的考核、对部门及其部门经理的考核、对其他人员（部门副手、室主任和普通员工）的考核三种•公司将主要考核组织和团队业绩，组织和团队业绩决定了个人（经营班子、部门经理和其他人员）的薪酬，从而使个人目标与团队目标更趋一致•直线经理担负起垂直考核的职能，部门副手、室主任和普通员工在很大程度上由部门负责人直接考核•员工年度考核增薪在部门薪酬增量总额里由部门负责人与人事部进行分配•年度考核将对考核对象（部门和个人）进行硬性排名和划分等级，考核排名连续两三年落后者，属于调整和淘汰的对象(五)加强考核的公平性和激励性公开透明加强监督垂直考核硬性排名各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对象及时反馈根据年度考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两年降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象直线部门应将每月的考核结果报人事部备案，人事部门接受直线部门员工的非公平性考核投诉进行监督。在对部门负责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进行考核主要措施(六)加强直线经理职能直线经理人将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行负责直线考核权部门内员工的年度考核权将主要由直线经理人来承担，考核加薪也主要由直线经理人来操作。人事部门仅从事技术支持、技巧指导、员工投诉处理等事务。新进人员定薪权新进员工将由直线经理人及核人专员共同进行招聘面试，并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。人力成本使用管控权直线经理职能实施细则小小的便签不一样的感觉谢谢