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绩效管理授课计划绩效管理概论1绩效与绩效考核2绩效考核-绩效管理绩效管理体系3绩效管理的基本流程4绩效计划与指标体系建构5绩效管理过程控制6绩效考核与评价7绩效反馈8绩效考核结果应用绩效考核技术9基于目标管理10基于KPI11基于平衡计分卡12基于标杆管理13基于素质第一次课第二次课第三次课第四次课法国农业工程师林格曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。拉绳实验/林格曼效应【点评】拉绳实验”中出现1+1＜2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。第一章绩效与绩效考核一、绩效的含义绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。——Bates&Holton管理学角度：个人绩效、组织绩效经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系社会学角度：社会分工的角色职责目前对绩效界定的三种基本认识绩效是结果。绩效是行为。绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展（知识型员工）绩效在实践中的含义1.“绩效”就是“完成工作任务”2.“绩效”就是“工作结果”或“产出”3.“绩效”就是“行为”4.“绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体5.绩效=做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务·体力劳动者·事务性或例行性工作的人员2.结果或产出·高层管理者·销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3.行为·基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4.结果+过程（行为/素质）·普遍使用各类人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）·知识工作者，如研发人员绩效的三个特点：p91）多样性—受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面3）动态性—员工的绩效是发展的二、绩效考核的含义绩效考核的三个角度：1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。二、绩效考核的含义绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。三、绩效考核的应用现状及不足员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：1.绩效考核本身的性质——容易使人焦虑。2.绩效考核目的不明确。3.绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。绩效考核不良循环图不明目而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露被评估者的焦虑认为这件事无意义担心与员工发生冲突评估者的焦虑绩效评估管理者缺乏对实际工作的信息评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估过程中使用含糊的语言评估结果不评估四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核的重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长年终目标考核的四张表格考核的时间考核结果的应用通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程目标与计划的制订过程考核与年终考核良好的沟通视6个希格码为生命用事实来考核软性因素考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系360度考核通用的绩效考核实践：第二章从绩效考核到绩效管理产生背景提高生产力和改善组织绩效的途径：组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化20c70s后期：提出概念80s后半期-90s初：广泛认可一、绩效管理思想的演变绩效管理的三种观点：1.绩效管理是管理组织绩效的系统。2.绩效管理是管理员工绩效的系统。3.绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。本书观点：绩效管理主要是对员工绩效的管理。保证员工绩效的持续提升二、绩效管理与绩效考核的比较绩效管理绩效考核绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是绩效管理系统中的一部分。绩效管理是一个过程，注重过程的管理绩效考核是一个阶段性的总结绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法绩效考核只是提取绩效信息的一个手段绩效管理注重能力的培养绩效考核则只注重成绩的大小绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张气氛和关系三、绩效管理的重要作用有效弥补绩效考核的不足绩效管理可以有效地促进质量管理绩效管理有助于适应组织结构调整和变化绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突绩效管理可以节约管理者的时间成本绩效管理可以促进员工的发展四、绩效管理对组织战略的意义1、确定企业的核心竞争力是什么企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。四、绩效管理对组织战略的意义2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。四、绩效管理对组织战略的意义2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位与工作分析的关系：绩效管理的重要基础：KPI与薪酬体系的关系：薪酬与绩效挂钩与人员甄选的关系：“显质”与培训开发的关系：培训开发是绩效考核后的工作六、建立封闭的绩效管理系统1、管理控制系统2、人力资源管理的控制系统3、从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的差异1、管理控制系统管理控制系统的三个基本思想：控制或限制；指导或命令；校对或检验。这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成：预先（前馈）控制：预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等；指导（过程）控制：同步控制，及时纠正偏差；是否控制：对关键点的控制，决定是否继续运行；事后（反馈）控制：通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性2、人力资源管理的控制系统基于控制系统基本思想的关键环节：①前馈系统：计划控制；职责与权限控制；制度控制；人员控制②过程控制：例行的控制；非例行的控制③反馈控制反馈控制：绩效管理循环图•其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。确定绩效评价目的建立工作期望设计评价体系绩效形成过程督导绩效改进指导制定绩效改进计划前馈管理控制过程管理控制反馈管理控制不断提升的绩效管理循环连续不断地控制连续不断连续不断地反馈地改善不断提升的绩效管理循环只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的，也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。3、从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的差异①从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。②奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作保证。③由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的，因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的抵抗。从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，然而却体现了管理思想的截然不同。第三章绩效管理的基本流程一、绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈与面谈绩效结果的应用1、绩效计划与指标体系构建绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上。绩效管理过程的起点绩效管理的基础：管理者和员工共同参与绩效指标体系构建绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面绩效标准：各个绩效指标所应达到的水平2、绩效管理过程控制绩效管理应关注绩效形成过程在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。3、绩效考核与评价工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。月、季、半年、年度考核考核期开始时签订绩效合同（考核依据）绩效一般包括两方面：工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。4、绩效反馈面谈通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导5、绩效考核结果的应用制定绩效改进计划组织培训薪酬奖金分配职务调整员工职业发展开发人力资源规划处理内部员工关系（提薪、奖惩、晋升、调动、辞退）二、绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。二、绩效管理系统中各环节的有效整合组织目标岗位职责二、绩效管理系统中各环节的有效整合绩效计划：前瞻性、最基本的环节持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程绩效考核：动态的持续的过程应将绩效考核放在绩效管理过程中考虑，重视考核前后的工作绩效反馈和绩效结果应用针对绩效考核结果分析问题，帮助员工改进绩效纵向比较，将当前评估与过去绩效联系起来二、绩效管理系统中各环节的有效整合绩效计划：前瞻性、最基本的环节持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过