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1**圆通员工手册一组织纪律篇1总则2公司组织结构3门面管理制度4纪律及责任5落实执行二营运质量篇1业务管理制度2操作管理制度3客服管理制度4财务管理制度三安全生产篇1安全生产制度2保密管理制度四绩效奖罚篇1考勤管理制度2例会管理制度3培训管理制度4成本控制制度5薪酬管理制度6奖罚管理制度2五后勤保障篇1食堂管理制度2宿舍管理制度3卫生管理制度4综合管理制度附：业务常识篇一组织纪律篇1总则1.0本手册修订的目的（1）旧版员工手册2009年10月施行已有4年，起到了指导规范员工工作和维护公司营运秩序的良好作用，随着圆通网络的日益壮大和我司分部的日益发展，圆通总部对各分部提出了更高层面和更为严厉的要求，本守则依据2012年4月圆通总部标准化委员会起草的各类规范标准和2010年邮政出台的快递管理办法的管理条例，参照民营快递普遍做法，结合我司实际情况，现修订充实相关细则，以便同总部步调一致，真正做到“全网一体，赢在执行”，使我部各项工作更有据可依，贯彻落实更具执行力，严格管控我部各类违规操作和罚款，确保我部稳定的营运时效和服务质量，切实提高我司当前的经营管理水平，更好地保障公司的业绩和和员工的福利，经总经理授权特修订本手册。1.1本手册的适用对象广州**货运代理有限公司，圆通速递**分部的所有在岗员工。1.2本手册的效力及执行3本手册由总经理审批，由总经理签发执行，本手册是我部执行总部规范化标准化建设的依据，本手册的惩处执行与每月营运质量违规作业计分登记表配套使用，违反本手册将在每月营运质量违规作业计分登记表执行。1.3本手册的指导作用本手册是公司整体运营的纲领性规范指导用书，是各个职能部门的管理方向和各岗各人的规范要求，本手册未详尽罗列每个岗位的具体操作步骤，具体操作步骤由各个部门制定落实。本手册也是员工工作的规范指导用书，它将帮助你更快地了解公司最基本的规章制度和行为准则，明确自己的职责，权利和义务，本手册应根据劳动法及公司规定做正确解释，本手册条款亦构成劳动合同的一部分，对本手册的内容，如有不甚详尽或使员工感到疑惑之处，请在收到本手册十五个工作日内向综合部咨询，以确保正确理解。二公司组织结构（一）圆通速递全国网络框架（二）广州圆通**分部结构上海圆通总部.营运管理中心各管理区各转运中心省会城市主要城市4三网点门面管理制度3.0圆通总部与分部简介龙口圆通总经理客服部经理营运部经理后勤总务营销部经理仓库物料综合部经理行政人事出纳代收款专员月结款专员出港客服员财务部经理进港客服员前台客服员驾驶员操作员扫描建包组收派员业务员市场专员各地网点省内三级公司省内二级公司培训考核会计副总经理5圆通速递有限公司，成立于2000年，圆通物流是一家集速递、电子商务于一体的国内大型知名快递品牌企业，以“创民族品牌”为己任，以实现“圆通速递——中国人的快递”为奋斗目标，不断改革创新、坚持不懈为广大客户提供优质快递服务。圆通始终秉承“客户要求，圆通使命”的服务宗旨和“诚信服务，开拓创新”的经营理念，持续推进品牌建设、人才建设、信息建设、文化建设和网络建设，为广大客户提供了优质的快递服务。圆通在全国建立了8个管理区、64个转运中心、6000余个配送网点，拥有10万余名员工，服务范围覆盖国内1600余个城市，航空运输通达城市70余个。圆通已经在全世界18个国家或地区注册商标，圆通还在香港建设服务网络，并以此为平台，大力进军国际快递市场。圆通的服务涵盖仓储、配送等一系列的专业速递服务，并为客户量身制定速递方案，提供个性化、一站式的服务。同时，2010年1月4日，圆通还从客户需求出发，率先在行业中实行365天“全年无休”快递服务，为客户提供及时、方便的服务。2012年6月4日，圆通速递在杭州萧山国际机场举行了首航仪式，随着全货机的投入运营，将使圆通速递再次提升空运能力，提升快件的时效，提升服务能级，助力圆通速递为客户提供更优质的快件产品服务。更多详情，参见圆通官网我司（**货运代理有限公司）于2001年11月开始经营广州**圆通速递，广州市圆通分公司**分部正式成立于2006年，我司经营圆通速递已有12年,2013年圆通速递转型升级,我司需认清形势，增强信心,紧跟总部标准化规范化建设,我司员工务必紧密地团结在公司总经理周围,令行禁止，服从管理，专心业务，为公司业绩作出贡献，为自身发展提升素质，做到公司利益和个人价值的有机统一。3.1公司企业文化（1）圆通总部企业文化贯彻落实于我司分部日常工作和个人言行6服务宗旨：客户要求、圆通使命员工口号：圆通速递、时效第一，确保安全，诚信服务六个战略：安全时效战略、品牌形象战略、市场定位战略、规范服务战略、降低成本战略、创新和谐战略六个化：网络信息化、操作规范化、服务诚信化、中转合理化、管理程序化、发展国际化更多详情，参见圆通内网（2）公司组织纪律圆通总部半军事化管理全国分部原则:绝对忠诚，无条件执行，执行不打折扣，执行效率一流，对不听总部指挥，不按标准化规范化运作的，高压严惩，罚管齐下，仍不见效果的，清退出圆通网络。我司分部按总部的组织纪律原则，对在职员工采取同样的管理方法。3.2网点物品和场地环境管理（1）总点总店位于广州天河区**号，占地面积300多平方米，包含门面标识，前台，扫描台，分拣场地，物料仓库，办公室，总经理室，负责龙口区域以及外围区域的快递和货运业务。（2）赛格点赛格点位于广州天河区天河路**新赛格电子市场*楼档口，负责新赛格及周边市场的快件收寄。（3）高科点高科点位于广州天河区天河北路**号高科大厦*楼档口，负责高科大厦及周边市场。3.3场地卫生管理制度5S管理原则：7整理将需要和不需要的东西分类，管理需要的，丢弃或者处理不需要的整顿放置物品标准化，使任何人立即能找到所需的物品，使工作效率达到最大化清扫经常打扫环境卫生，检查保养工作设备清洁是巩固清理整顿清扫之成果素养是养成遵守既定纪律的习惯（1）操作货场卫生管理操作部主要负责清扫整理操作场地的日常卫生，使操作场地清洁，物品摆放整齐，层次分明，秩序良好，操作场地环境主要由营运部经理统筹负责（2）办公场地卫生管理办公室文员轮流清扫整理办公室和总经理室的日常卫生，使办公场地干净整洁，有现代气息的办公环境，办公室清扫维护主要由部门经理统筹安排（3）工作区域的工作环境上班时间禁止大声喧哗，嬉笑娱乐，因工作需要找人喊人,也不准大喊大叫，制造噪音影响环境，给人带来嘈杂混乱的感受，不利良好工作氛围的养成，情节严重的扣分处理。3.4门店消防设施的管理，做到“养兵千日，用兵一时”4纪律和责任为增强管理干部的责任意识，监督公司各部门认真履行职责、恪尽职守、提高工作效率，结合公司实际，特制定本办法。问责的对象，是针对于管理人员因不履行或不正确履行职责，给公司造成不良影响和后果的责任人。对管理人员的问责，以实事求是、责权统一、公正客观、追究责任与改进工作相结合、惩处与教育相结合的精神为指导，始终坚持“四个不放过”原则，即事故原因未查明不放过、整改措施未落实不放过、事故责任人未受处理不放过、全体员工未受到教育不放过。管理干部有决策失误、滥用职权、玩忽职守、监管不严、执行不力等情形之一的，应该8问责，问责方式及处罚力度，依据发生问题对公司所造成损失的大小而定。（一）情节轻微、损害和影响较小的，对主要责任部门采用诫勉谈话、取消当年评优评先资格、责令做出书面检查的方式问责；（二）情节较重、损害和影响较大的，对主要责任部门和次要责任部门采用责令公开道歉、通报批评、调整工作岗位、停职检查的方式问责；（三）情节严重、损害和影响重大的，对主要责任部门、次要责任部门和相关责任部门采用调整工作岗位、停职检查、责令辞职、建议免职的方式问责；（四）对于给公司造成损失的责任管理人员，予以相应的经济处罚。对公司造成的损失，分为可用经济价值衡量的损失和不可用经济价值衡量的损失两种情况。（1）各部门各员工根据分工各司其职，各担其责，上下环节岗位人员无缝对接的工作制度上一环节落班之前主动交接给下一环节，如无交接无交代的承担主要责任（主要责任是指错误或损失的60%-90%的责任），下一环节没有交接也不管不问也需承担次要责任(次要责任是指10-40%的责任)，下一环节接手工作时需要以高度的责任和风险意识,对上一环节可能流入下一环节的隐患或漏洞需有预见的重点交接，如在交接之时当场提出并核实清楚，下一环节不用承担上一环节的任何责任，如无当面提出核实的，致使上一环节的错误或损失流入下一环节的，可以查到证实是上一环节的严重失职或弄虚作假的，上一环节承担主要责任，如现场消失，事实难以查清或证据不足的，由接手工作的下一环节承担全部责任,具体承担损失的金额根据事件性质,事件情形和双方的行为综合决定。（1）涉及到岗位之间，员工之间的三不管盲区，如总经理未部署未安排岗位人员之前，严禁推诿或放任不管,让错误或问题流入下一生产环节，使事态或损失进一步扩大，谁先知情或接手的问题相关联部门人员应从公司整体利益出发,以企业主人翁的精神积极回应处理，如及时有效地处理给公司减少挽回损失的,可报总经理通过综合部人事处给予计分奖励，对于多做本职工作以外的事情或为公司整体利益好心办错事出现错误带来损失的，根9据事件性质的责任界定，公司倾向于该员工较少承担责任损失，反之，对于拈轻怕重，装聋作哑，抱着不求无功但求无过思想的部门负责人及人员，根据事件情形责任界定倾向于更多承担责任损失，并作检讨备案，扣分严惩，停止或减缓该员工职务晋升和福利待遇，再三约谈无效的，作清退处理。（2）有下列情形之一的，应当从重问责：在问责过程中，干扰、阻碍、不配合调查的；打击、报复、陷害检举人、控告人、证人及其他有关人员的；弄虚作假、隐瞒事实真相的；采取其它不正当行为，影响公正实施问责的。（3）有下列情形之一的，可以从轻问责：发生问题后能主动如实地向上级汇报，并主动采取措施，有效避免损失或者挽回影响的；积极配合问责调查，并且主动承担责任的；确因意外和自然因素造成的。我司要求员工之间，员工与老板之间形成工作上团结进取，生活上融洽相处的和谐的生产关系，既有严肃认真的工作氛围，又有轻松愉快的工作环境，既有令行禁止的领导威严，又有坦诚相待的个人关系，既有铁的组织纪律，又有心情舒畅的团队关系，让我们紧密地团结在公司总经理周围，各司其职，同心同德，高效协作，为我们共同的包含个人的更大的业绩而团结奋斗。5执行圆通总部要求全国分部“全网一体，赢在执行”，我司要求全体员工“全体一心，赢在执行”，本手册不仅仅是供员工理论学习的读本，而是需大家践行的行动纲领，全体员工有没有遵守，有没有变相不从，就看本手册的执行效果，只有贯彻执行，落实到人，才能切实提高我司当前的经营管理水平，执行的力量必须依靠我们每位员工自觉遵守或公司的监督措施，标准化规范化可以提升每个员工的综合素质，也可提升圆通公司在市场中的份额，而在改进的道路上会有习惯势力和惯性思维的抵触阻绕，还有人情因素的干扰，执行是针10对所有违规操作的不是针对具体个人，执行的力量它可以让员工收敛直至改掉不良习性，增强公司正能量，锐意进取才有未来，发展才是硬道理，公司只有稳步发展了，盈利能力增强了，成本控制了，才能解决公司目前现有资源不能满足员工日益增长的物质文化需求的矛盾。微小型私营企业中，以血缘亲戚关系和地缘裙带关系为主要特征的家族式管理，在公司创建创业的过程中为公司的团结，稳定，抗风险，和公司的生存发挥了宝贵的作用，这种管理模式使企业内部之间形成了高度信任，关系融洽，团结互助的生产关系，为企业带来团结和谐的氛围环境，好的传统优势我们应当继续发挥并加以巩固，但我们应当清醒的看到，家族式管理过分灵活自由，太过重视人情关系，制度体系建设和规范化标准化难以执行，执行起来雷声大雨点小，结果往往是虎头蛇尾，使执行不能成为常规化制度化，企业不是家庭关系而是一个社会经济组织，其成员个人的眼前的的目标和利益，与企业整体的长远的目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有