集团管控体系新解

1集团管控体系新解白万纲华彩咨询执行董事、总裁；中国首席集团管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。请登陆华彩咨询网站：，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、集团管控等相关主题，就可以查阅丰富集团管控文章和研究资料。白万纲3我们的目的•明晰管控规律•洞察管控运作•驱除管控障碍•优化管控利润•形成管控能力•强化管控合力4•一，关于管控•二，关于控制体系•三，管控的核心问题•四，关于剩余控制权•五，关于剩余索取权•六，管控体系的设计•七，管控模式•八，管控制度与机制•九，管控体系的运作•十，管控环境5管控体系广义的管控体系垄断型管控•卡特尔•辛迪加•托拉斯•康采恩超大组织管控•国家•宗教•联盟•国际都市圈产业链管控•集群型•官产学融型•扩散－转移型企业管控•交叉持股•金字塔式•矩阵•多维企业管控体系跨国公司区域公司•中央型•多中心型•全球整合型•多层次管控•两层次管控狭义的管控体系7关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡4，资源配置空间增大，子公司发展空间倍增－－马太效应集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂国美，苏宁产业周期，联想，海尔，三株，德隆，华为8l怎么将基于对政策和决定服从而产生的表象管控模式转化为制度性的管控模式。l如何用一套制度和机制管控子集团及其下属公司,如何形成一套可复制的机制.该机制对下属公司、业务单元是否有价值增值作用?l如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？除了必要的统一,我们在运作管理及分析上可以怎样帮助和激励子公司?l总部的职能管理中心如何组成一个环环相扣的横向大平台,复合性的深入到子公司的管理中去指导和调控.而不是每个职能都在忙自己的功能,形成管理孤岛,没起到协同的作用,反而疲于纵向协调和职能支持,失去了管理在业务计划,指挥,数据,管理报告等方面的调控功能.9集团管控的核心解决方案治理管理控制•战略管理体系•跨层级管理的运作•管控制度与机制建设••治理的战略型设计层面•治理的管控•治理运作层面•战略性控制体系设计•控制体的管控•控制体系的运作•管控环境建设10成功集团型企业的共性实践•总部构筑远见型董事会•总部成为强势总部•子公司构筑强势董事会•子公司积极配合管控行为•整体构筑有效的管控体系11控股总部对直属企业的管控建立规范公司治理企业高管层绩效管理强化企业风险管理加强集团控制力建设控股总部的管控体系强化企业战略管理外部董事专业委员会监事会监察机制纪检，党建战略规划发展目标标杆管理平衡记分卡EVA经营分析会偏差分析管理报告目标梯次考核多元化激励管控理念管控体系管控行为引入体系关注重点制度优先干部问责12管控就是控制+管理----基于控制的管理•对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计•对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架•对子公司的风险管理应基于对子公司的控制•对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制13集团集团财务制度管理的内容财务制度财务管理体制财务管理基础工作筹资管理制度投资管理制度成本费用管理制度收益分配管理制度财务预算制度财务分析和评价制度单项财务制度经济合同管理制度对外担保制度财务网络管理制度财务结算制度母公司财务制度子公司财务制度全资子公司财务制度完全参照母公司财务制度执行控股子公司制定出与母公司财务制度相一致的内部财务制度参股要求制定出在重大财务政策上与母公司财务制度相一致的内部财务制度15年发展战略关键利益人的激励对于下属公司的控制偏差分析和整改产品市场的国际化核心竞争力管理的能力核心竞争力的培育加强和管理惠普十步法德隆中企东方海尔五星服务３Ｍ研发丰田ＪＩＴ奥克斯成本控制德比尔斯海尔，万科思科３０天整合16•华彩集团管控的哲学基础导引17华彩集团管控的哲学基础华彩的复杂系统观华彩的组织智商观华彩的母子管控观华彩关于集团管控的核心哲学思考•华彩认为：整个世界就是一个复杂巨系统，作为组成分子的企业从诞生之日起自然也不可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统；当前，这种复杂性的一个最明显表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。•面对复杂，传统的“将事物分解研究”的方法已束手无策。而系统论的分析方法却能够以一个更高、更全面的整体视角来分析和解决现代复杂的问题。•我们认为：期待“用复杂应对复杂”的传统套路将没有出路，只有通过对复杂系统的摧毁与重构，通过搭建一个有序的管控平台来优化管理与操作，才能真正应对来自外部的复杂。18复杂系统的七大特征•初始敏感性---------系统内的一个小小的变动会导致系统的整个变革•不均衡性-----------成功一定是多个角度，共同作用的结果。•自组织性-----------系统内在规律自我复制，自我放大，拥有自己规律。•自相似性-----------系统在不同阶段总会存在很多相似的行为和做法•滞后性-----------在系统内部事物中，因与果之间总是存在着时滞的•节点吸引性-----------系统中的事物在某个时点会停留很久时间•自适应性-----------系统中事物会自动的适应环境，使错误合理化19华彩的复杂系统观华彩的组织智商观华彩的母子管控观华彩关于集团管控的核心哲学思考•华彩的“组织智商”理论抛弃了从企业管理过程角度研究管理模式，从组织能否能进行集体思考与洞察的新视角，发展出的用类大脑型组织来梳理企业的管理模式。•组织智商理论强调“预埋”性，即优秀的管控机制在企业哪怕规模很小的时候就应该被预埋在里面，等它慢慢成长到一定程度后才会出现。只有这样才能在未来充分发挥优秀管理机制的真正作用。•组织智商理论还强调“大脑联网”，即企业如何能够打通个体之间思想上的隔阂，降低企业内部的“电阻”。这需要个体之间能够将思想互联，互联的程度决定了企业智商的高低，企业智障的大小。•从某种意义上说，组织智商的理论正是企业集团目前所迫切需要引入的，即如何从单一依靠个人智慧领导企业的模式跃升为如何设计并培养整个集团的组织级智商，将每个成员的智慧无限放大，并通过“大脑联网”的方式将个人智慧质升为组织智慧。华彩集团管控的哲学基础21华彩的复杂系统观华彩的组织智商观华彩的母子管控观华彩关于集团管控的核心哲学思考•在传统的管理理论中，“控制”仅仅作为“管理”的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）之一而存在。•但事实证明，单单依靠管理的手段已经无法完全解决复杂性所带来的诸如“风险管理”、“内部控制”等众多难题。华彩从“复杂系统”论和“组织智商”等观点出发，认为只有在“管理”的基础上让“控制”走上前台并与之并列，共同组合形成为未来集团公司管理的新模式——管控！•对于投资控股型集团而言，“治理+控制+管理”无疑将成为最为科学和有效的终极运行模式！华彩集团管控的哲学基础22•华彩集团管控的实践要求导引23关于集团型公司•企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体•相比于单体公司而言，集团公司天生是高消耗的。但是，伴随着母公司和子公司功能的异化，将为集团公司带来远远高于消耗的高整合效应。•母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好（如下图所示）。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势。•一句话，就是要充分发挥出“母合增值效应”：母公司的管理1、功能取决于结构。母公司可通过低成本复制等方式对子公司的结构进行设计和重构，并最终实现其功能的优化。2、母公司可通过甚至远远超过子公司自身承受度的、更大的投入和更高的战略强度来应对风险，并在更大的风险中获取更多的回报。3、母公司通过合理调配子公司资源实现整体能力的差异互补，其目的是实现整体的协调。这三方面要素对于子公司来说是天生的缺陷，但对母公司来说却是与生俱来的优势和利好24•一，关于管控•二，关于控制体系•三，管控的核心问题•四，关于剩余控制权•五，关于剩余索取权•六，管控体系的设计•七，管控模式•八，管控制度与机制•九，管控体系的运作•十，管控环境25“控制”的原理•控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。集团控制的运作原