集团管控体系的设计和运作

华彩咨询2008,版权所有1集团管控白万纲博士华彩咨询集团管控体系的设计和运作华彩咨询2008,版权所有2集团管控华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士国务院国资委,多个省市国资委管控顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务白万纲博士华彩咨询2008,版权所有3集团管控集团管控华彩咨询2008,版权所有4集团管控一,集团发展模式的探索1，集团战略引领单元战略2，外部千手观音效应与内部精确制导效应3，产融结合4,软实力(政商合一)5,透过投资和产业组合寻求发展6,风险经营7,子公司分类8,多层次利润9,集整的商业模式华彩咨询2008,版权所有5集团管控二,关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突华彩咨询2008,版权所有6集团管控三,集团管控操作的错误在于•集团无战略，沦为出资人•总部控股化,服务化,空心化，总部文职化•母公司中央服务差，业务不增值•事中控制多,事前事后控制少•对治理理解僵化,法理问题无力应对•并购缺模式,跨行业,跨地域无力管控•财务漏洞大,价值损耗多•业绩管理弱,效益提升现瓶颈•子公司内部人控制，法律架构妨碍管控•企业文化散,整体运作缺魂魄华彩咨询2008,版权所有7集团管控集团管控问题的解决之道集团战略管控思路管控体系管控模式管控体系的运作华彩咨询2008,版权所有8集团管控四,关于管控体系设计错误的提法1,分权界面说2,治理说3,渐进说华彩咨询2008,版权所有9集团管控五,对管控模式的错误理解—三分法泛管控模式战略管控型操作管控型财务管控型战略设计型战略管控型财务管控型操作管控型只是一个大的分类概念原则性界定母公司与子公司之间管控界面但,并不是一个管理具有操作意义体系更不是一个集团可以进行输出和复制的实践集合华彩咨询2008,版权所有10集团管控集团管控体系的设计与运作华彩咨询2008,版权所有11集团管控一,管控体系的设计控制管理治理集团管控母合与调控集团战略控制结构高频度评测与反馈职能/业务管控业务管理系统/管理报告控制机制宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行跨层次治理华彩咨询2008,版权所有12集团管控治理华彩咨询2008,版权所有13集团管控人员或部门提案分管领导审核（职权内审批）总经理办公会议审议（职权内审批）董事会审议（职权内审批）股东（大）会审议（职权内审批）相关人员与部门执行反馈单体公司决策程序1、相应职权划分在企业章程、制度、流程中体现，且以章程为最高纲领2、董事长、总经理的职权在董事会、总经理办公会议未召开时经书面授权行使董事会、总经理办公会议的部分职权3、上市公司现在普遍在董事会下设专业委员会，作为董事会的参谋辅助决策机构，部分经营提案在专业委员会研议后再提交董事会审议人员或部门提案分管领导审核（职权内审批）总经理办公会议审议（职权内审批）董事会审议（职权内审批）股东（大）会审议（职权内审批）相关人员与部门执行反馈母子公司决策程序派驻董事向母公司转交提案并附上意见分管领导或部门提供决策支持（职权内审批）总经理办公会议审议子公司人员列席说明（职权内审批，职权外还需逐级召开董事会、股东大会审议）派驻董事按母公司决议在子公司董事会表决1、母公司对派驻人员（派驻董监事、高管、财务人员）对子公司经营决策施加影响，尤其是子公司董事会层面的决策影响能力，捍卫母公司的利益，传递出资人的意志。2、母公司职能部门对母公司行使子公司相关领域的管理权力提供决策支持，体现专家治企和科学决策。跨层次治理-----基于法理基础的决策机制设计华彩咨询2008,版权所有14集团管控提名委员会战略与投资委员会审计委员会薪酬绩效委员会部门部门部门部门部门集团部门集团部门集团部门集团部门子公司经理层部门集团董事会•母公司作为大股东应派出公司高管担任董事长，并根据子公司的具体情况，选派相关人员出任董事•选派熟悉子公司行业的人员参与董事会，便于支持决策•根据子公司管理的薄弱环节，选派相关人员参与董事会，便于提高子公司管理能力子公司董事会•成为子公司董事会的专业委员会，提供咨询与服务•集团专业部门作为顾问提供专业方面的指导意见；•作为外派董事的专业顾问，提供决策意见通过外派董事、专业委员会、职能部门作为专业顾问等方式，不仅加强了治理，而且实现同步决策华彩咨询2008,版权所有15集团管控控制华彩咨询2008,版权所有16集团管控控制框架的十个层面(所有综合部门均参与到各个层面)1.理念控制2.基本政策控制3.体系控制(战略,文化,商业模式等战略层面)4.制度输出控制(或制度参与设计)5.外派人员控制6.母公司干预控制7.绩效控制8.标准与预算,信息控制9.措施与方法控制10.工作流控制华彩咨询2008,版权所有17集团管控管理华彩咨询2008,版权所有18集团管控总部定位投融资中心产业监控中心服务支持中心总部再定位投融资中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心总部重新定位华彩咨询2008,版权所有19集团管控三个维度下的复合型管控模式的设计华彩咨询2008,版权所有20集团管控三个维度下的复合型管控模式的设计战略管控财务管控人力资源管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控资产管控信息管控文化管控组织管控运作管控联盟管控国际化管控并购管控风险管控治理管控其他辅助运营体系管控(如6sigma)竞争力管控核心管控体系高级管控体系优化管控体系基础管控体系稽核管控审计管控职能条线业务条线辅助条线知识管控华彩咨询2008,版权所有21集团管控三级集团管控体系母公司子集团孙公司子集团对分子公司的管控是较深入的纵深管控体系•治理设计与参与•控制体系的设计•职能管控（战略，财务，人力资源，组织）•业务管控（研发，供应链，营销，品牌）•其他管控条线集团总部对子集团的管控是相对宏观的总部管控体系•治理输出•文化管控•战略管控•财务,核心人力资源•如华润集团的6S体系其实是母公司对子集团的管控模式华彩咨询2008,版权所有22集团管控强强携手共创双赢