阿里巴巴CEO卫哲的演讲

阿里巴巴CEO卫哲的演讲卫哲在接待复星集团访问时的演讲2010年8月17日我跟复星的渊源,大家可能还不够了解，我跟复星的渊源其实要比马云跟郭广昌开始要早的多，我98年回国在东方证券担任投资部总经理，我做的第一个案子就是复星高科的上市，印象非常深刻，也是那次看到郭老板喝醉是什么样子，在那次庆功宴上。（那次上市融到的）那点钱在当时不得了，三个多亿的资金，其实今天也是复星半天一天的流水，但在当时是非常不容易的，复星的第一家上市公司，对于当时的复星来说是上了一个台阶的。当时上市的复星高科可能就是今天医药的前身，（我还记得）当时最早一批的复星人在办公室里熬夜写上市文件（的情景）。先和大家拉拉近乎，我们老大和复星有渊源，我和复星的渊源也很深，觉得回国第一项目就是复星，也很高兴，我就抓紧时间。我想把我加入阿里巴巴这四年来，我自己感到这家公司和我以前的公司最不一样的地方（介绍给大家）。我以前做过什么呢？大学毕业后的经历可以归纳为五四三二一：五我在五家公司工作过，阿里巴巴是我做的第五家公司；四是我在四种不同所有制的企业公司工作过，我在国有企业东方证券工作过、在合伙人企业四大会计事务所工作过，在跨国公司百安居工作过，第四种就是民营企业阿里巴巴；我做过三种行业，财务咨询、零售版块和企业管理。二是在两个国家工作过，一是中国，另外还在英国工作过近两年；一是出过一本书。所以大学毕业这么多年，总结一下，五四三二一。一、创始人DNA我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的，是和创始人的出身、DNA基因有关系的。创始人的DNA就应该在公司体现出来，好的基因会体现，坏的基因也一定会体现，谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方很像，两个公司的创始人都是老师，这是复星和阿里巴巴共同重要的标志，（这使得）创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系，中国目前民营企业当中，最成功的创始人群体有两个，一种是老师，一种是军人。老师有个好处，老师的沟通方法，心态非常好，老师是希望学生超过自己。和郭老板学哲学不一样的，马云是学英语的，他学英语的好处是眼睛能够直接像外看，马云不懂技术和互联网，但马云学英语，才有机会到美国去当翻译，他不是技术出身，为什么要做互联网，所以我想说，创始人的出身，同时又是英语老师，决定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义色彩，所以阿里巴巴我感受最深的，是理想主义和现实主义的高度结合。外面媒体上看到的马云，更多的是展现他理想主义的方面，却很难看到马云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的理想主义，有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤青，他有的是一种老师所有的理想主义。二、愿景驱动战略公司的发展与管理一个是战略，一个是执行。跨国的公司的感受是，靠增长推动战略，先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美国，那是美国深陷经济危机的时候，我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看，在压力之下才能看到他们有没有恐惧，我们去看了美国的七家公司：谷歌、星巴克、EBAY、、通用电器、和苹果等。去的人一致将这七家公司分成三类：一类是快死亡的公司，一类是好公司，一类是伟大的公司。快死亡的公司是EBAY和雅虎，他们给我们很大的警示，我们再不小心，有可能也会成为这样的公司，为什么叫死亡的公司？他们地位也很高，利润也很大，还有增长，但公司所有的人看的是下一个季度。你和他谈合作，他们都是说下个季度会赚钱吗，明天就赚钱吗，连工程师都来和我们谈论怎么赚钱，这个公司每个人都不快乐，那个时候金融危机写在这两个公司的脸上。而好公司是微软和通用电器，为什么是好公司？他们也有的增长，但看的不是一个季度或一个年度，谈的是未来三五年的增长，如何保证这么大的公司每年有30%的增长，这才是好公司。伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克，他们都是有梦想的公司，星巴克甚至根本不觉得自己是卖咖啡的，谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里，它们不是为了竞争而存在的，（不是）为赚钱而存在的。这三家公司让我们感受到，只有梦想驱动，使命驱动，或者叫愿景驱动战略，才是真正可持续的，对公司来说才是可持续的，对团队来说才是很开心有梦想的。当时我们去星巴克的时候，星巴克的财务状况一团糟，但在他们员工的脸上看不出来，他的梦想没变，按财务来看，星巴克是惨的不得了，但是靠创始人的回归把梦想带了回来。这三个企业的共同点是，谷歌的创始人从来没有离开过，星巴克和苹果都是创始人离开公司跌下去，创始人回来就又拉回来。我们要问自己一个问题，为什么创始人对公司那么的重要，阿里巴巴的创始人，去年九月集体告别创始人的身份，是一个形式，但是我们一直在问，公司怎么往下发展，离开创始人怎么办？但是我们同时也看到，我们需要做的是“愿景驱动战略”，对我们来说，和增长驱动战略有什么区别？什么是愿景驱动战略?就是十年、二十年我们会做成什么样，然后以这个来制定今天的战略，这个是我最大的感受愿景驱动战略。三、价值观驱动管理第二是价值观，管理是由价值观驱动，这是最不一样的，刚刚说的是一个大梦想，一个大梦想带来了问题，带来了价值观。你如果觉得很空的话，当然我也觉得很空，但这个是我们看家的本领，这不仅是我们阿里巴巴的看家本领，更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领，这是我美国之行的最大收获，否则我们会沦为一家好公司，但不是一家伟大的公司。价值观驱动的管理，那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱动，流程管理驱动比原来的人治好，其实流程驱动就是法制。确实，法制比人治好，能有没有比法制好，如果以德治会更好，因为中国可能就缺这个。为什么呢，流程一定是发生之后相对滞后，尤其是出于这么高速增长的变化中，如果我们流程多了，我们的管理一定会复杂，阿里巴巴如果概括之所以厉害，原因就是一万八千名员工，但我们做人做事非常简单。其实个体户夫妻老婆店的，调度好的原因也是快速简单，但公司一大就会慢下来，就会复杂起来，所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的，犯错也不怕，我们也犯过很多错，但为什么犯了错很快调整过来，就是简单，简单如何做到呢？因为信任所以简单。所以我们的价值观得到了结果，第一个结果是信任，因为信任得到了结果，是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖，这里面造成不信任不简单的罪魁祸首，就是跨国公司最推崇的靠流程管理，不断的完善流程管理，我们和复星的做法不一样，但没办法，我们这样做了，但我们也不是说这个方法适合任何行业、任何企业，但各位来了阿里巴巴，我要把最真实的感受告诉大家，我看过那么多行业，做过那么的公司，最不一样最厉害的就是价值观驱动管理。我们还要总结了一下，叫六脉神剑，加了三条叫九阳真经，为什么武侠那么精彩，因为武侠是愤青，说到功夫要请教武侠，这是当真的。我们唯一的制度，价值观倒是要制度来保证，价值观要考核的，考核的时候是很严的，一条条的过，业绩只占50%，价值观考核也要占50%。业绩再好顶多只拿百分之五十的奖金，价值观要怎么考，员工互评打分？这种做法很小儿科，但是很管用，我们用什么呢——举例子——上下级互相举例子，举例说明是非常难的事，你要对上级非常的了解，否则是举不出例子的，下级要证明我的得分高，要举个正面例子，但你也要自评，举个反面例子，我们是用举例子一个个来过当有了这套价值观的考核体系以后，我们在正常的业务流程中不断检查，而不是去完善补充增加法制，法制越强，德治就越弱，因为法制是基于对别人不信任。曾经有一次，从最早一个提出申请的人到我审批，我发现到我是第12个人，那我说，这就没人肯承担责任了，除了第一个人和我，剩下每个人都会说他报给我的，你批了，我向下一层再往上一层就没责任了，这就是流程造成的，所以我们现在基本上，只要超过三个人审批的，都要问一句为什么，有必要吗？三个人还可以，一二三，到第四个人就要问一句，为什么？所以我们的流程是要简单，任何只要超过第三层就要问必要吗，尽可能没有第四层，如果有，一定要问一大堆理由，尽可能避免，减少流程。每年我们都在看哪些流程可以去掉，否则公司越大，每年就会不断的加流程，有什么用？我们国家颁布那么多法律，会每天把民事诉讼法拿来看一看？但为什么我们绝大多数不会做错事呢？因为我们人有最起码的道德底线，如果是这样，我们是不会犯错误的。举例1：流程漏洞我举个例子，07年上市之前我和cfo都想查一查公司的漏洞，从外部来看，漏洞很大，我举个例子，大家要吓死了，我们当时有五六百个工程师和技术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料，但居然没有一套完整的流程来管理，规定谁可以要改，怎么改，这套规章是没有的。我和cfo都吓坏了，这怎么了得？幸好我们是搞技术的公司，可以查到，于是我们从07年一直往前查，追溯到2000年，1999年数据都没有保留但2000年以后的都在。我们查了7年发现都从来没有一个人改过。我问cfo公司员工有权利去改，为什么没有想想怎么去改呢？他说我们从来都没有想过要去干这件事。同样05年我们收购了雅虎在中国的公司，雅虎大概只有四五十个人有权利改客户的资料，规章制度有一尺厚来规定谁能改，怎么改，但居然还是发生每年有人篡改客户资料的事，而且篡改后居然还不能对这位员工进行处理，为什么呢？每次他要改，都把你这个规章制度研究透了，找到你规章制度里没有的漏洞来改，每年发生这事再按照新的增加规章制度，就群众永远比领导聪明，怎么治的了他，你每年就几个人搞流程，他天天钻你的空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就会越来越厚。当时我来阿里巴巴，我和马云说，把阿里巴巴有规章制度的资料先传给我，我来之前可以看看，然后就传过来了，一个公司的规章制度都没有压缩一下的，我们管几千个销售的制度没有超过两页，这么简单，所以我想说，制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。举例2：孕妇关怀我再举个例子，阿里巴巴每年要去关怀，我们会看到穿着紫颜色衣服的准妈妈，公司的准妈妈也多，我们一万八千人，平均年龄26岁，每年孕妇700-800个，我们搞员工关怀发防辐射服，不管管不管用，都每个孕妇配两件，还买最贵的，印上标志，紫色的，700-800*300多元，一年就是几十万，行政部总说，领取孕妇服要做个规定，孕妇本人要上报让主管批，但主管怎么知道她怀孕了，还要再有一个保证，需要医院出个证明，一年二年，没有任何抱怨，主管经理批准，医院开单子，然后去行政部领用，好像也没有很复杂。但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事，第一，衣服没什么好看，夏天穿了热，冬天也不保暖，也不是女孩子要的时尚，第二，我们也没想出哪个女孩子要装怀孕的理由，即使她要装，她也装不了三个月，她穿着这衣服，三个月后肚子能不大吗？所以找不到装的理由，后来就把这个流程取消掉了，只要怀孕了就直接去拿两件。那有人说，万一她自己没怀孕，表妹怀孕了，来领这么办，我们告诉她，这是我们给阿里巴巴员工的一个福利，如果你觉得阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的，那你也来领一件。但我们先告诉你什么是应该的，什么是不应该的。举例3：“免费”的晚餐第二个例子，我们午饭是免费的福利，晚饭呢当时提出，比如说加班要申领加班晚餐票，，好了问题产生了，什么叫加班，？加多少时间算加班，加班要批准吗？所以加班形成了个批准制，所以当时一到5点半没走，光多吃一顿饭，7000个人一年就要吃掉1200万。中饭1200万出去了，晚饭1200万出不出去？如果加班可以吃免费晚餐，是不是就变成一到5点半主管、经理忙着干吗？批加班，发餐券。那不干活了没办法，客户打来电话有什么问题，等等我先把餐券发完，晚饭券领好。后来我们觉得这是很愚蠢，什么是该做什么是不该做，告诉同事，晚饭是为加加班同事准备的，但是你如果不加班，而你今天真的是没晚饭吃，阿里巴巴这点也很好，你今天比较累回家不想做饭，也不想到外面去吃，你想吃你吃吧，反正公司吃光了是我们大家的。我们现在2000万餐费吃到5000万公司吃穷了吃光了，我们绝大多是员工都有股份，你们自己想着办。但是我们就把这种道理跟员工说，每次把道理跟员工讲清楚，这就是德治。然后就是不用来管了，周围员工也会看，这个人实在不像话从来不加班，却天天留下吃完饭再下班，周围同事也会看不起他，这就是道德的力量。我们