总包工程项目部管理制度

1总包工程项目部管理制度5.1施工前期准备制度5.1.1目标施工准备是基本建设程序的重要环节，是加强建设管理工作的有效手段。做好施工准备工作，对于执行基本建设程序，切实保证工程质量、安全，依法规范有序地开展工程建设具有保障作用。5.1.2施工准备工作的基本内容（1）技术资料准备①熟悉与审查施工图纸：依据建设单位和设计单位提供的初步设计或扩大初步设计（技术设计）、施工图设计、建筑总平面图、土方竖向设计和城市规划等资料文件；调查、搜集的原始资料；设计、施工验收规范和有关技术规定。②调查研究和收集资料：调查有关工程项目特征与要求的资料；调查施工场地及附近地区自然条件方面的资料；建设地区技术经济条件方面的资料；社会生活条件调查；其它调查。③编制施工组织设计：施工组织和设计是根据设计文件、工程情况、施工期限及调查资料，拟定施工方案，内容包括各项工程的施工期限、施工顺序、施工方法、工地布置、技术措施、施工进度以及劳力的调配、机器、材料和供应日期等。④编制施工图预算和施工预算文件：A施工图预算是按照施工图确定的工程量、施工组织设计所拟定的施工方法、建筑工程预算定额及其取费标准,编制确定建筑工程造价的经济文件,作为签订工程承包合同、工程结算、拨付工程价款、进行成本核算、2加强经营管理等方面工作的重要依据。B根据施工图预算、施工图纸、施工方案、施工定额等文件编制施工图预算。作为项目内部控制各项成本支出、考核用工、“两算”对比、签发施工任务单、限额领料、基层进行经济核算的依据。（2）施工物资准备：建筑材料的准备；构（配）件、制品的加工准备；施工机具的准备；生产工艺设备的准备施工物资准备工作的程序：（3）劳动力组织准备：建立拟建工程项目的领导机构；组织机构设置程序图；建立精干的施工队伍；组织劳动力进编制资源需要量计划组织货源、签订供应合同确定运输方式和计划组织进场堆放、贮存保管使用平面布置图施工方案进度计划施工预算3场；安全文明施工，质量技术等进行交底；建立健全各项管理制度；劳动组织准备。（4）施工现场准备：拆除障碍物，现场“三通一平”；交接桩及施工定线；做好施工场地的测量控制网；临时设施的搭设；施工现场的补充勘探；建筑材料、构（配）件的现场储存和堆放；组织施工机具进场，并安装和调试；冬季施工的现场准备，设置消防、保安设施。(5)施工对外工作和对外协作的有关准备:①
选定材料、构配件和制品的加工订购地区和单位，签订加工订货合同②
确定外包施工任务的内容，选择外包施工单位，签订分包施工合同。③
应及时填写开工申请报告，呈报上级批准。④
根据具体情况，协商订立合同中各项条款的具体内容，注意工程分包合同的合法性。⑤
把承包范围、工程造价、工程质量要求以及付款与结算方式作为订立合同的主要条件。（6）施工准备工作的实施A施工准备中各种关系的协调B编制施工准备工作计划C建立严格的施工准备工作责任制D建立施工准备工作检查制度4E坚持按建设程序办事，实行开工报告和审批制度全面检查施工准备的内容F施工图纸已经会审，并有会审纪要。G施工组织设计已经审核批准，并进行了交底工作。H施工图预算和施工预算已经编制和审定。J施工合同已经签订，施工执照已经办好。K现场障碍物已经拆除或迁移完毕，场内的“三通一平”。L施工现场的各种临时设施已按设计要求搭设,基本能够满足使用要求。M工程施工所用的材料、构配件、制品和机械设备已订购落实.N施工队伍已经落实，已经过或正在进行必要的进场教育和各项技术交底工作，已调进现场或随时准备进场。O现场安全施工守则已经制定，安全宣传牌已经设置，安全消防设施已经具备。(7)施工准备中各种关系的结合：①室外准备与室内准备相结合②前期准备与后期准备相结合③土建工程与安装工程相结合④施工单位准备与建设单位准备相结合⑤现场准备与加工预制准备相结合⑥班组准备与工程总体准备相结合⑦争取协作单位的支持55.2项目部材料管理制度5.2.1计划管理（1）．材料计划包括总概算计划、月度计划，所有计划一式两份，材料员保留一份，另一份上报物质部。（2）．总概算计划在开工之前报出，数据要准确，以作为物质部采购的依据。（3）．月度计划在每月25日之前报出。（4）．实际需用计划必须由施工员提前24小时向材料员提出，如因提计划不及时造成停工或其他损失，后果由施工员自行负责。（5）．所有材料计划必须分清单项工程，并写清具体使用部位，材料名称、数量。（6）．所有计划(除辅助性材料计划外)需经项目经理或技术负责人审核签字。（7）．对材料进场时间、材料采购单位、质量标准、储运条件、到货地点等有特殊要求的，需在计划备注中说明。5.2.2采购管理（1）．采购单位金额在10万元及以上的大宗材料和5万元及以上的专用材料，采购前必须实行公开招标确认供应商。投标供应商必须满足招标条件，不得少于三家。开标由材料公司、项目部、物质部共同参与，同时做好二次谈判工作。（2）.单位金额在10万元及以下的大宗材料和5万元及以以下的专用材料，采购前可不实行招投标，采取论质询价的方式确认供应6商，询价供应商不少于三家。（3）．项目部月材料采购数量，以项目月度计划为依据，如需增加材料，要由施工人员增补计划，并在备注说明增加原因。（4）．月度计划总量应在总计划范围内，月计划总量超过总计划的必须增补计划，并说明原因。（5）．凡属于工程洽商、变更造成材料规格、数量变化增减的，必须在增补计划后附说明。5.2.3合同管理（1）.材料合同必须注明材料规格、数量、单价；供应商单位信息必须填写完善（包括单位法定人姓名、电话等）；工程名称必须写清楚，如有修改必须在修改处加盖合同公章，并附上招标评审表或询价表。（2）.周材合同必须注明周材规格、数量、单价；供应商单位信息必须填写完善（包括单位法定人姓名、电话等）；工程名称必须写清楚，如有修改必须在修改处加盖合同公章。（3）.机械设备合同须由设备员填写进场机械设备性能表，并登记设备入场记录和出场记录，签订材设部要求的标准合同。5.2.4库房管理（1）．库房内搭设货架及平台，所有材料分品种、规格上架存放，码放整齐，设立标识。（2）．对有毒、有害、易燃、易爆等危险品应单独存放，并做好防护措施。7（3）．对于可以长期保存，短期内又不能及时供应的材料，如铸铁井盖、止水带等，依据计划提前上料，存放在料场内。（4）．料场所有材料分品种码放整齐。（5）．在库房及料场的明显位置安放消防设施。（6）．对于存放于施工现场的材料，如构件、砼管等须按品种、规格码放整齐，并尽量避免存放在施工机械车辆进出的频繁的场地以减少人为损坏。（7）．水泥、石灰、粉煤灭等材料，有条件的必须入库存放，如遇到用量少、时间短及场地限制的情况，可以露天存放，但必须苫垫做工作，以防潮、防扬尘。（8）．砂、石等材料必须成堆摆齐存放，并进行苫盖。（9）．施工剩余材料及损废材料，要及时清理，禁止在施工现场存留。5.2.5材料进出库管理（1）．库管员要对每一批进场的材料做好入场验证记录（需收货人员签字），商品砼、钢材、水泥、河沙、石子等大宗材料的入场记录需按每张送货小票做记录，并注明使用部位。（2）．每天到场的材料，库管员必须做好入出库领用凭证，凭证所有内容，必须填写齐全，并符合规定要求（入库单材料来源项必须填写单位全称）。（3）大宗材料进场应由主管施工员或技术负责人、质检员、材料员、、施工队负责人、门卫等共同验收签字，实行入库即是出库制8度。（具体细节以合同约定为准）（4）建立材料领用台帐，无论是主材，还是低质易耗材料、工具周转器材一律登记，并注明使用部位，必须领用人签字。（5）.建立小型机具领用台账，需由领用人签字，并注明领用时间和归还时间。如需报废，填写《小型机具报废申请表》，由材料主管签字，并保存好需报废机具，以便物质部检查。（6）每月25日前由收货人员与供应单位办理对帐、结算工作，开具结算证明，并交到物质部作为上报财务结算的依据。5.2.6帐务管理（1）．项目材料组按主要材料、地材、辅助材料、周转材料、油料、劳保、工具、配件分别设立帐目（纸制和电子版本各一份）。（2）．主要材料按钢材、水泥、砼制品、商品砼等科目。（3）．辅助材料按五金、工具、水暖、油化、其它、电料等科目。（4）．所有单据按类别、日期、分类保管，以便于查询对帐。（5）．每月25日前报公司物质部。5.2.7与相关部门接口（1）．配合督促施工人员按时上报材料汁划。（2）．上料过程中经常与现场施工人员联系，以保证材料及时供应，不误工期。（3）．加强与技术部门联系，以确保所用材料准确、无误。（4）．施工过程中，发现问题及时上报，积极配合解决。9（5）．配合开发部门做好成本核算，及时为预算人员提供所需数据。（6）．配合质检人员做好检验试验，及时提供试样、技术资料，及时提供上料信息、合格证、材质单等资料。（7）项目部材料管理制度最终按照公司物质部管理制度执行。105.3进度工期管理制度5.3.1目标分解（1）按项目组成分解到分项、分部、单位工程；（2）按项目实施程序分解到准备期、施工安装期、验收期各个阶段。（3）按工程性质分解到每一个专业（土建工程、设备采购、安装工程、配套工程、厂区工程、调试运行工程）；（4）按标段或任务分解到每一个承包商。5.3.2施工计划管理（1）施工计划管理是项目生产管理的要重环节，也是合同履行的根本保证。（2）施工计划分为总控进度计划、月计划、周计划和日作业计划。计划内容包括：施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、技术、安全目标、人员、材料、机械料具计划等。（3）编制总控进度计划时，必须严格按照施工图纸确定的工程量、施工组织设计、公司内部施工定额、合同工期要求及现场施工条件等进行综合考虑，确定人员数量及人员配比和机械料具供应等，并提前一个月报工程技术部备案。（4）总控进度计划必须将总包范围内各项工作，包括土建、安装、装饰装修和各专业施工内容进行科学、合理的安排。（5）项目技术负责人根据施工总进度计划，每月25日前编制下月施工进度计划，根据月进度计划编制周进度计划，并根据资源综合配11置情况对计划进行优化调整。计划编制完成后，必须经项目部领导班子成员评审通过并签字后，作为项目施工依据并上报公司工程技术部。（6）项目经理(或技术负责人，责任工长)必须根据项目三人领导小组确认的施工进度计划，以施工段或以周为单位对施工队安排下达日作业计划，以日作业计划确保周计划、以周计划确保月计划、以月计划确保工程总进度计划的完成。（7）项目部每周生产例会上，各工种汇报周计划的完成情况，提前完成的予以表扬给与100元以内奖励；未能完成，属主观原因。项目经理有权对责任人处以100元以下罚款，属客观原因，项目经理要分析原因并设法解决。会议结束前技术负责人（或责任工长）布置下周的作业计划。（8）项目预算员须在每月22日前将本月成本控制分析、下月的成本制造计划、限额用料计划及定额用工计划交项目经理和技术负责人评审后会签，最终对工程进度款进行评价和申报。（9）项目经理要随时掌握作业计划的进度情况，协调各方面的关系，督促有关部门按计划及时供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，保证完成作业计划和施工进度目标。（10）机械料具计划变动，提前向物质部申请，其中大型机械须提前一个月申请，中小型机械和料具提前半个月申请。125.3.3工程进度控制措施（1）确定进度管理的总目标和分项目标，编制总进度计划和各个单项工程进度计划；（2）在工程施工的过程中，进行计划进度与实际进度比较，发现偏差及时采取措施加以纠正，保证工程进度目标的实现；（3）工程进度控制采取的措施包括：①成立以项目经理为第一责任人，技术负责人和责任工长为第二责任人的项目领导小组；②由项目技术负责人在工程开工前一个月内完成本项目工程的施工组织设计、施工方案、技术措施、进度工期等的编制工作。③由责任工长对周进度计划的具体实施负主要责任，在实施周计划过程中有困难的需及时反馈信息给项目部，项目经理组织讨论解决方案最终实施。④项目经理部定期召开周例会制度，对上周工作目标实施情况总结评比，本周工作目标做出安排和布置。参会人员