施工项目管理及管控模式创新

中国中铁2012年项目经理培训班课程讲义施工项目管理及管控模式创新主讲人：吴际2012年4月课程目录中铁四局项目管理现状及模式施工项目在社会经济活动中的位置项目施工管理和管控模式创新123项目管理就是为了达到特定的目标而综合运用各种方法、技术、技巧等，对项目的范围、时间、成本和质量进行有效的管理。项目具有时限性和唯一性。笼统地讲项目管理其本质就是：有效组织一批人，合理利用一些资源，在一定的期限内，完成一项业主需要或者具备一定功能的工程项目，并在这个过程中为企业获得效益（这个效益包括经济效益和社会效益）。工程施工项目管理（狭义的项目管理内容之一）项目经理责任制项目成本责任制施工组织设计与策划项目的进度控制项目要素的管理企业对项目的管理和过程管控施工项目管理至少包括：项目部对项目的管理企业对项目的管理与过程管控目前国内市场基建领域紧缩政策总体不变、铁路市场持续低迷、房地产市场严格调控、维护稳定压倒一切形势要求创新第一部分施工项目在社会经济活动中的位置施工项目管理建设项目管理基础建设社会经济活动施工项目在社会经济活动中的位置建设项目管理与施工项目管理的关系建设项目全过程管理分为六个阶段1•初步决策阶段2•设计准备阶段3•设计阶段4•施工阶段5•使用前准备阶段6•处于工程保修责任期的使用阶段将设计转化为工程与经济发展联系密切节约潜力巨大时间长，须动态管理建设项目管理与施工项目管理的区别•施工项目管理的任务是生产出建筑产品，取得利润；建设项目管理任务是取得符合要求的，能发挥应有效益的固定资产。任务不同•施工项目管理是涉及从投标开始到交工为止的全部生产组织与管理及维修；建设项目内容涉及投资周转和建设的全过程的管理。内容不同•施工项目管理由工程承包合同规定的承包范围，是建设项目、单项工程或单位工程的施工；建设项目管理由可行性研究报告确定的所有工程，是一个建设项目。施工项目管理的主体是施工企业，而建设项目管理主体是建设单位或其他委托的咨询监理单位。范围不同第二部分中铁四局施工项目管理现状及模式中铁四局项目管理现状：•铁路、公路、市政、城市轨道、房建、试车场、城市水务、航道整治、水利等领域项目涉及•工程覆盖国内29个省市自治区，海外工程涉及安哥拉、委内瑞拉等7个国家的10个项目覆盖范围•工程所含专业种类齐全，以铁路为例，涵盖了所有专业，包含路基、桥隧、铺架、四电、钢结构等站前站后工程专业专业种类中铁四局在建工程情况：截止2012年一季度末，全局在建项目共计270个（不含主体完工、工程已交验的项目，含收尾项目达400余个），全年营业额计划是350亿元，2011年完成营业额420亿元。中铁四局在建工程情况：局经理指挥部公司甲（组建独立核算项目部）公司乙（组建独立核算项目部）公司丙（组建独立核算项目部）……中铁四局采用三种管理模式：一、局指特点：指挥顺畅、运转高效，能较好的贯彻局管理思路，协调各参建公司力度大、有权威性，能比较好的发挥集团公司大兵团作战的优势中铁四局采用三种管理模式：二、代局指公司甲（成立经理指挥部）一分部（工区）（公司乙组建的项目部）二分部（工区）（公司丙组建的项目部）三分部（工区）（公司丁组建的项目部）……优势：管理层级少，代局指的单位主动性强中铁四局采用三种管理模式：三、项目部公司甲（成立项目经理部）作业队一作业队二作业队三……特点：项目数量大，分布广，安全质量容易失控；兼有生产型和管理型职能的机构，机构设置要高效，资源配置要精简第三部分施工项目的管理和管控模式的创新施工项目的管理：中铁四局明确各子分公司为项目管理的主体，项目部为企业派出机构，以该项目为管理对象，代表企业协调外部关系、指挥施工生产，并对工期、成本、效益、安全、质量，相关的经济、法律责任负责。项目部对项目的管理企业作为项目管理主体对项目的管理和管控（一）项目部对项目的管理施工项目的管理的特点：产活动与市场交易活动同时进行，交易双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开施工项目管理的内容是一个长时间进行的，按阶段变化的，各阶段管理的内容差异很大对管理者的要求：能及时采取措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高工作效率（一）项目部对项目的管理每一个管理对象（项目）都是唯一的，体量巨大，远离总部项目经理有效管理的前提？项目经理责任制项目成本责任制（一）项目部对项目的管理项目经理责任制内涵：不是项目所有的责任全部由项目经理一人承担，应将责任制贯彻到项目承包集团以及项目管理内部。将施工项目的总目标，按管理层次分解为各项活动的子目标，落实到每个职能部门和作业班组，把施工项目目标有关的各项工作组织起来，并且与经济责任制挂钩，形成一个严密的项目管理责任体系。作用：明确了项目经理在项目上最高管理者的地位，同时也要求企业在选择项目经理必须慎重和严肃（一）项目部对项目的管理项目经理责任制对项目经理的要求：•懂得施工技术知识•了解项目管理的基本知识•懂得施工项目管理的基本规律•组织领导能力•综合协调能力•科学控制能力•对企业高度的责任感•对事业强烈的使命感项目经理的重要性不是体现在他自身有多少业务能力，而是在于他是否能有效地利用和发挥各类资源的作用，其中最关键的是人的作用，因为人是活的要素，有效地发挥人的要素可以成倍地提高其他资源的效率，加快进度降低成本，所以在开展项目管理时不能只盯着那些固化的物质资源上，更要重视那些激励和约束人的制度和办法的建设。（一）项目部对项目的管理项目成本责任制内涵：即责任成本，是项目管理的核心目标。项目成本责任制既要有项目责任成本的总目标，也要通过项目成本核算方法，将实现的过程层层分解层层把控。方法：成本核算（需减少核算层次，划细核算单位）如何获取最大效益：不仅需控制成本，项目经理部还应根据项目特点广开收入来源，变更不利的项目为有利的项目、利用政策和合同进行调概索赔、滚动发展等，其本质目的就是使项目和企业获得最大经济效益。（一）项目部对项目的管理中铁四局在所有承建的项目上都建立这两项制度其中对项目经理责任制，为防止因为项目经理个人素质或其他因素，导致项目管理的失误，还特别出台了重大问题集体讨论决定制度，明确了“三重一大”问题即重大问题决策、重大项目安排、重要人事任免和大额资金使用”，必须坚持民主集中制原则，实行民主讨论、集体决策，避免了重大失误的发生。项目成本责任制的落实效果加强了过程管理，要求每季度进行一次经济活动分析，对项目部经济活动进行总体评价，全面完整地梳理和分经济活动中好的做法和存在的问题，并对存在的问题采取针对性的措施和方法，以确保项目效益目标的实现。为创造更高的效益，四局还分阶段下达二次经营、变更调概索赔的工作目标。（一）项目部对项目的管理施工组织设计和管理策划当前中铁四局改变了施工组织设计由技术负责人（总工）负责组织项目施工组织设计的传统做法，强调了由项目经理负责组织项目施工组织设计。（一）项目部对项目的管理好的施工组织设计包括施工方案工艺标准设备选型项目所处的地理位置社会影响力业主的要求临建和辅助工程的标准周转料倒用进度与效益的平衡混凝土加工的经济比选施工分包模式劳务队伍收益分成……（一）项目部对项目的管理施工组织设计的原则面对当前建设领域总体资金不足，在建项目资金到位情况差异较大的特征，四局确定了量入为出、有保有压、均衡有序的施工组织原则。结合工期安排要求，要求把握节点、主攻重点、突破难点。（一）项目部对项目的管理施工组织设计编制和制度推进要摒弃传统的施组编制观念，在满足工期的前提下坚持以效益最大化为主线，实行由生产型施组向经济型施组转变，施组必须要明确本项目各类工程的节点顺序，不允许过早、过多提前，对模板、周转料等必须要明确倒用方案和利用次数，以最小的生产投入、最合理的资源配置和最优的资金回笼来组织生产，在临时设施和辅助工程上要充分做好经济比选工作，既要看短期成本压力也要看长期效益，既要考虑成本压力也要考虑效率的高低。（一）项目部对项目的管理项目管理的四项控制进度成本质量安全进度控制是一项综合性的控制，需要调动各类资源，合理组织，充分发挥各级人员的积极性才能达到进度目标的要求，其他的三项控制都是围绕着进度控制服务或由此衍生出来的，可以说没有进度控制也就没有成本控制、安全质量控制。（一）项目部对项目的管理项目管理的四项控制进度成本质量安全进度控制的总目标:确保施工项目目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。进度控制方法主要是计划、控制和协调。计划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标,编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中,进行施工实际进度与施工计划进度的比较,出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和作业队之间的进度关系。（一）项目部对项目的管理项目管理的四项控制----进度控制1.施工计划的编制：进度控制第一项工作就是编制科学合理的施工计划，项目经理应高度重视项目进度计划的编制，作为项目管理第一责任人，应该参与施工进度总计划的编制和重大节点的确定，掌握整个项目的施工节奏，有效地在不同时期组织起必须的资源，能看到实际进展中出现的偏差，以便采取措施及时纠偏。（一）项目部对项目的管理项目管理的四项控制----进度控制2.进度控制的措施：组织措施技术措施合同措施经济措施信息管理措施落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任；按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解,确定其进度目标，建立控制目标体系；确定进度控制工作制度主要是采取加快施工进度的技术方法（一）项目部对项目的管理项目管理的四项控制----进度控制2.进度控制的措施：组织措施技术措施合同措施经济措施信息管理措施对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调实现进度计划的资金保证措施不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，以便分析和决策。（一）项目部对项目的管理项目要素管理•人、料、机械、技术、资金等生产要素•尤其要重视劳务的管理和技术管理资源要素（一）项目部对项目的管理项目要素管理——资源要素之劳务要素的管理模式•除了主材由项目部供应，其他由劳务单位自带、临时设施由劳务单位负责，经理部提供技术支持大包模式•材料、主要机械设备、周转料由经理部提供，技术工作、施工环境（临建、征拆）由经理部负责，劳务单位主要是提供劳动力、技工和劳务的组织清包模式•核心就是内部骨干人员带外部劳务，让项目部的管理人员直接参与项目实体建设的关键环节。架子队管理模式（一）项目部对项目的管理项目要素管理——资源要素之劳务对象的使用要求要求对象是法人单位，各类证照齐全有效，同时更要注意实力、信誉、与本单位合作史、是否认同本单位的管理模式和管理文化等。项目部的劳务管理除了对劳务队伍资质、能力的考虑以外，还应做好劳务分包单元的划分，把对劳动力、机械、周转料的具体需求搞清楚，并归类合并，形成对供应商的需求计划（一）项目部对项目的管理项目要素管理——资源要素之技术管理在施工全过程实施技术管理，进行图纸会审、技术交流(总交底和分项分部逐个交底)、技术复核(测量放线及复核)、施工方案与技术措施(编制、审定到实施)，参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等。技术管理纷繁复杂，参与管理的人员是现在施工企业的核心人力资源技术人员，技术管理虽然有专业系统管理，但人是在项目部，项目部应采取有效的激励和约束机制，充分发挥技术人员的积极性。（二）企业对项目的管理和管控企业是项目管理的主体，企业是利润中心、项目部是成本中心项目经理部是根据企业法人授权的范围、时间和内容，代表公司对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程的全面管理。股份公司推行的全面预算管理全面预算管理是全面规划企业经营活动的综合管理手段，是施工企业由生产型企业向经营效益型企业转变过程中，实现业务流程再造、高效配置资源的一种经营管