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内部客户服务与沟通技巧好吧，我来说说看就是啊，为什么？偶不知道问你呢，说啊？为什么呢？我们为什么要提倡内部客户服务意识？服务意识团队精神团队精神自觉涌现服务意识服务意识可以激发团队精神沃尔玛的山姆沃尔顿：我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。客户＝钱：客户提供钱，我们提供价值；客户价值=核心竞争力；客户价值=百年老店。客户价值感谢的语言感激的握手感动的眼泪持续的订单内部客户价值执行服务责任团队潜能效率为什么要内部客户服务意识建立内部客户服务意识第一部分什么是内部客户？指组织内部的员工。泛指一个优秀的组织，它内部的人员、过程和产品都是内部的顾客。特点是规范有序的﹑相互的﹑自觉的。习惯上将生产部门理解为是采购部门的顾客﹐生产﹑销售等部门是人事行政管理部门的客户﹐上级是下级的客户﹐这种理解带有一定的片面性。如：上级将工作任务交给下级，下级完成工作应让上级满意，这时上级就是下级的客户，上级是下级的供方。但同时，为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。内部客户分类•由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系，如公司内上下级之间就是一种职级客户关系职级客户•职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系；职能客户•在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系，构成工序客户。工序客户职级客户职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职能客户职场中的种子客户职业生涯的裁判工序客户职场中的链条客户职业生涯的推手服务意识服务法则--ServiceS--Smile(微笑)你每次看客人时脸保持微笑吗？E--Excellent(出色)你的每一个工作程序/微小服务都做得出色吗？R--Ready(准备好)你随时准备好为客人服务吗？V--Viewing(看待)你将每位需要服务的宾客看作贵宾吗？I--Inviting(邀请)每次服务结束时都主动客人下次光临吗？C--Creating(创造)你竭力创造客人感到热情的服务氛围吗？E--Eye(眼睛)你善用热情的眼睛关注客人，让他感到你在重视他吗？服务就是满足别人期望和需求的行动、过程及结果；把自己利益的实现建立在服务别人的基础之上，把利己和利他行为有机协调，常常表现出“以别人为中心”。这都只是表象，实际上，多为别人付出的人，往往得到的才会更多。这正是聪明人的做法。只首先以别人为中心，服务别人，才能体现出自己存在的价值。服务意识认为低人一等；担心别人嘲讽；感觉心里委屈；厌恶服务对象。如何做好内部客户服务•Consumer（消费者）－研究顾客购买行为•Cost（成本）—为顾客提供让渡价值•Convenience（方便）—为顾客全过程服务•Communication（沟通）—进行有效的沟通活动4C观念•关联(reference)－与顾客建立关联•反应(reaction)－提高市场反应速度•关系(relation)－关系营销日益重要•回报(reward)－回报是营销的源泉4R理念•关怀(care)•合作(cooperation)•沟通(communication)3C要素“内部客户”服务换位思考合作共羸主动自觉建立信任强化沟通目标导向制度规范三有：有礼有理有据三不：不卑不亢不弃让“内部客户”满意•共同制定公司目标；•目标对话。让用户订货•从同事那里发现你的工作重心和工作内容；•成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司；•建立定期、有效沟通机制，互相了解对方的需求。从内部客户发现商机•管理上让上司满意；•服务上让其它部门满意。做到两个方面•按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价；•共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。两种评估方式服务标准服务质量满意度服务关系相互性提供服务自主性接力棒原理跨越灰色地带在“交”与“接”之间，在跑道上有一条界线，这就是部门职责的划分，如果我们坚持绝对地划清各自的职责，交接棒的两个人就只能站在各自的区域，送棒的人跑到界线跟前突然站着不动，然后把棒递过去，接棒的人原地不动，接过棒后再跑，这显然是个笑话了。实际的情况是，交棒的人要冲过界线，送上一程，两个人在共同速度最快的时候，完成一次完美的交接。３给法则给时间、给空间、给态度建立内部客户制度建立内部客户服务流程；360度评价系统；内部客户投诉制；岗位轮换和代理制。内部客户服务的沟通技巧第二部分影响组织沟通的因素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组织角色与功能链接：沟通漏斗原理我知道的100％我想说的90％我所说的70％他想听的60％他听到的50％他理解的40％他接受的30％他记住的10％沟通与协作的五大思维换位思维三赢思维刨根思维明确思维全责思维沟通：鼓舞对方达成行动是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通步骤：编码、解码、反馈沟通的三种表现：沟通感染力分布因素语气38%肢体语言55%言语7%语气肢体语言言语倾听的艺术自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说。——苏格拉底首先细心倾听他人的意见。——松下幸之助如果你能够多花点时间多多倾听一下你的下属们的意见，比你呆在办公室里抓一天头皮有用得多。——飞利浦创始人之安顿权威机构调查表明：公司管理者的时间分配：25%的时间在思考与写，30%的时间在说，45%的时间在听。倾听的层次•看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相关的事情，几乎没有注意对方所说的话。心不在焉•竖起了耳朵，却没有敞开心扉，只是被动消极地听，常常造成误解。被动消极•对于自己感兴趣的话，会仔细认真地听，而把不合口味的东西统统屏蔽掉。有选择性•认真专注地听对方说话，专心致志注意对方，聆听对方的话语内容。认真专注•理解与积极主动地倾听对方，不仅专注对方的眼睛，也深入对方的内心，站在对方角度。设身处地积极倾听:用词、语调和动作用词：所以你的意思是让我看看理解得是否对你听起来挺气愤语调：激励、热情、与谈论者的情绪相吻合动作：保持目光接触，身体动作与谈话者一致使目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势排除外界干扰提问使听者与说者的角色顺利转换避免中间打断说话不要多说复述控制情绪有效的倾听技能倾听的注意事项倾听的禁忌•自己讲完话后休息；•伺机打断别人讲话；•找别人话中的漏洞；•自以为是，中途打岔；•滔滔不绝，不留机会给别人。不能倾听的原因•观点不一致•定势误差•对一方固有的思维，认为对方的观点不值得自己去了解•干扰•由于时间、地点的选择错误而被打扰，使自己无法专心沟通的策略生活的品质决定你沟通的品质；优秀的领导人皆为沟通的高手。说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听；积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈。确认理解、听完澄清；善用亲和力•欲取之，必先予之－通行证•仁爱的象征、快乐的源泉、亲近的媒介•希尔顿酒店与沃尔玛的微笑服务微笑•面子给你，里子给我－润滑剂•人的基本心理需求，努力发现上级、平级和下属值得赞美的美德和小事，寻找他们的优点。赞美•有好处能使鬼推磨－发动机•努力挖掘你所说的、所要的能给他人带来什么好处。推销同理心沟通同理心的理解：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。合一架构法（如果…更好）当对方提出反对意见时，不要说“可是”、“但是”，而要说：我理解……同时（如果…更好）我感激……同时（如果…更好）我感谢……同时（如果…更好）我尊重……同时（如果…更好）当你向别人提出意见时，也要说：如果…更好些。FAB法：销售建议F---属性或功效(Features或Fact)，即有哪些特点和属性你是谁？你能做什么？让对方产生好感A---优点或优势(advantage)，即与别的有何不同与其它的有什么不一样？让对方产生兴趣B---客户利益与价值(benefit)，带给来利益是什么带来什么好处？给对方带来极大的价值纵向沟通沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。打油诗上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。你的上司怎样看你自动报告你的工作进度——让上司知道对上司的问题，有问必答——让上司放心努力学习，了解上司言语——让上司轻松接受批评，不犯第二次错误——让上司省心不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效毫无怨言地接受任务——让上司满意对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步接受工作三个步骤1.主管呼叫用有朝气的声音立刻回答。不要闷声不响地走向主管。不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。不要把某件事不会做当成拒绝的理由；不要把没时间作为藉口。2.记下主管交办事项的重点具有核对的功能，当主管指示完后，您可参考您的记录重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距。日后工作进行中，可根据备忘录检查您的工作状况是否正确。可避免日后如“有没有交待”“有没有听到”之类的纠纷。3.理解命令的内容和含义不清楚的地方，询问清楚为止。这一步叫——确认。尽量以具体化方式，向主管确认命令的内容。这一步叫——检验理解。要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。写下来，问清楚，说明白复述避免白忙乎，确认保证不走样；多些手写备忘录，少些脑写备忘录；说明白的三大要点：1.会说“一、二、三”;2.重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关心、最想知道的，一定要先说；3.学会简单与精准。复命：及时复命，让业绩不打折四小时复命制：对任何命令不管完成与否，都必须在规定时间内向下令人复命，复命时间一般为四小时。具有复命精神的企业作风：不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命；不再是下属做完才知道，而是下属在限定的时间点来复命；不再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复命。复命精神能够解决的问题：有命必读：只要事情布置下去，就必须复命，必须给我一结果；限时复命：有时间限制，必须在规定的时间内给结果。复命注意事项结果过程（原因）补充；客观准确、用数据说话；尊重上司的评价，不要争论。横向（跨部门）沟通“功夫在诗外”的启示优秀的HR经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；优秀的财务经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；优秀的任何经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；普通：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。知己知彼、百战不殆部门间横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况；多学习其他部门的业务知识；凡事应站在整体利益的立场考虑问题；对本部要求严一些，对其他部要求松一些；从自己做起，从现在做起。严于律己、宽以待人了解其他部门运转多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度；平时多与其他部门沟通，多倾听；在设计个人生涯规划时应考虑变换部门；站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考；部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标。格局决定结局创造横向沟通环境企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通；制定一些制度，创造一些条件让大家跨部