成本中心成本管理办法

1成本管理中心管理办法一、总则（一）为加强开发项目成本管理力度，完善工程成本控制工作程序，使成本控制工作更具计划性、规范性和可操作性，合理控制工程成本，结合公司组织机构设置情况，制定本办法。（二）本办法适用于祥泰实业有限公司及所属项目公司。（三）在保证项目建设目标的前提下，做好工程施工前期及施工过程的成本控制，规范成本控制工作流程，以目标成本控制动态成本，以限额设计促使施工图纸的优化和深化，以变更审批促进不可预测成本的优化和减少，以经济签证的评审会签减少不必要签证的计取，从而达到对工程成本的控制。二、机构设置与人员管理（一）机构设置：祥泰实业本部设预算部和招标合同部，各项目公司设项目预算部。（二）人员配备：预算部设经理一名、预算工程师一名；招标合同部设经理一名、招标合同工程师一名；各项目预算部设经理一名、土建预算工程师一名、安装预算工程师一名。成本管理中心根据项目规模、区域、复杂程度等，综合调整项目预算部人员配备。（三）员工培训：成本管理中心结合每位员工的要求及岗位设置情况，制定年度员工培训计划，如遇有关成本政策、法律法规等发生变化，随时根据相关政府部门的要求组织员工参加学习和培训。2（四）人员分工：根据公司《职位说明书》的规定完成职位范围内的各项工作。三、职责（一）成本中心成本管理职责1、负责制定并组织落实成本管理中心成本管理办法。督促、指导各项目公司建立完善的成本管理办法，跟踪、检查其执行情况。负责项目全过程动态成本控制管理工作，制定降低成本措施。2、参与公司中长期发展和项目开发计划的制定；测算项目预计成本，为各项目制定资金计划和目标成本提供依据。3、对各项目目标成本制定及其执行情况进行监控，以月为周期分析、总结工程动态成本实际变化情况，建立成本变化台帐，指导各项目公司做好项目开发过程中的成本控制管理工作。4、建立成本控制信息档案，负责收集各项目公司工程造价有关资料，对资料的合理有效性进行分析，并把分析结果反馈给各项目公司。5、定期组织成本管理人员召开有关成本控制管理会议，交流，学习、改进成本控制管理方法。组织公司成本管理骨干人员与同行业专业人士进行成本管理研讨，增进全员的成本管理意识，推广成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进公司成本管理水平的提高。6、根据成本管理的需要，协调公司范围内成本管理人员，确保各项目公司成本管理人员满足工程建设的需要。提出项目公司预算部人员的委派考核建议。37、组织工程量清单编制及工程竣工结算的审核，对工程竣工结算进行详细的分析、总结，建立竣工工程结算分析数据库，为公司本部开发战略决策提供可靠的依据。（二）项目预算部成本管理职责1、成本管理中心在各项目公司设立预算部，项目预算部负责项目公司成本控制管理工作。2、执行成本管理中心制定的成本管理办法，结合项目实际起草项目公司成本管理工作流程，经成本管理中心审批后实施，并接受成本管理中心监督。3、规划设计阶段，认真审查设计概算的经济合理性，提出限额设计指标，使限额设计既符合规范及交房标准要求，又能达到成本控制的目的。4、组织进行项目成本费用测算，编制项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标。5、正确处理工程成本、工程质量、工期之间的关系，加强同项目公司各部门人员的交流和协助，从全面管理的角度思考项目开发过程中的成本控制管理工作。6、加强各阶段成本动态控制工作，定期编制动态成本汇总表，及时了解成本变化情况，并把工程建设过程中形成的成本有关的资料报成本中心一份留存。7、不断学习国家及地方招投标、预结算等方面法规政策，不断提高自身业务水平和成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的方法。48、对项目成本控制工作进行总结，填写《项目成本节超情况分析表》，以每月为期限，把总结的情况报送成本管理中心。四、目标成本科目的分解与设定（一）新开项目实施前应设定目标成本，目标成本由成本管理中心负责编制，具体数据由成本科目发生部门根据国家有关规定并结合预期市场情况确定，目标成本编制完成后经祥泰实业本部总经理审核批准后实施，是该项目的预期成本。（二）目标成本编制时科目划分按照《成本科目分析表》进行。（三）项目公司在《成本科目分析表》各项费用的限额下，制定详细的成本控制计划，该成本计划不应超《成本科目分析表》中设定的成本限额。并经项目公司总经理批准后报成本管理中心备案，以便对实际发生成本状况进行考核。五、图纸的限额设计和设计招标（一）设计单位的选择应采用招标方式，并提出图纸限额设计要求。成本限额根据目标成本中的建安成本设定，该限额由项目预算部会同工程设计人员综合考虑工程结构形式、人材机市场价格、交房标准等因素后提出，报项目公司总经理批准。相关部门在委托图纸设计时，应将装饰工程材料档次、外墙保温形式及交房标准等资料交设计单位。（二）对于无法准确编制成本限额的工程，工程设计人员应明确规定主要工程做法和主要材料档次等,由项目公司总经理批准后实行。(主要适用于室外、配套等工程)。5（三）设计完成后的施工图纸首先进行内部会审，会审由营销、工程、预算人员会同监理单位（建议监理单位在施工图设计前确定）共同完成，核对其是否符合公司提出的图纸要求。标底及清单的编制根据会审后的施工图纸进行。（四）营销、工程、预算人员应会同监理单位、施工单位，对施工图的技术性、安全性、经济性等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资浪费。六、工程标底、工程量清单编制和工程招标（一）为规范统一工程量清单及标底的编制格式和内容，提高工程量清单及标底编制质量，除由项目预算部自行编制的工程量清单及标底外，其余工程量清单及标底编制均由成本管理中心统一委托外部咨询机构完成。具体时间要求由项目公司提出。项目公司制定项目开发计划时，必须留出合理的工程量清单编制时间（一般应不少于20日历天，在讨论开发计划时确定）。对于在济南地区以外开发的项目，其工程量清单及标底编制可以经成本管理中心批准后，在统一格式要求下，由项目预算部完成委托工作。（二）拟招标项目的工程预算投资超过50万元的工程招标文件，项目预算部完成项目公司评审程序，经成本管理中心审核并上报祥泰实业本部总经理批准后方可实施。如成本管理中心对招标文件及合同格式内容有固定要求的，预算部应按照成本中管理心要求编制。（三）工程招标还必须遵守以下规定：1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工单位，不得直接指定。2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。63、公司成立招标委员会，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订招标文件，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行综合考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。4、零星工程（一般指工程造价在50万元（含）以下工程）应当在三个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。由预算部编制招标所需的标底及工程量清单。5、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。6工程合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，对于进行招标的工程，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，严禁因工程紧而不签合同就开工。（四）在标底和工程量清单编制过程中，如需各相关部门配合工作，各相关部门人员应予以积极配合。（五）在进行标底及工程量清单编制时存在的设计问题及其他问题，有相关资料时按资料确定，无相关资料时在编制说明中书面说明。（六）工程量清单中的工程量，如超过限额工程量，由设计院负责优化图纸设计，主动提出变更，以降低成本。（七）工程量清单一般包括以下部分：1、工程量清单总说明。2、各专业工程量清单说明。73、各专业工程量清单。（八）预算（或标底）一般包括以下部分：1、预算书。2、编制说明。3、人材机分析汇总表。七、工程调整因素的成本控制（一）工程变更、材料调整等的提出，应有充分的理由；工程变更提出后，由变更提出部门（或设计院）提出相应的方案，附提出部门的变更申请资料报送项目预算部。材料调整需由采购部将相应资料报送项目预算部。（二）项目预算部根据工程变更和材料调整方案计算出相应的成本变化，工程部组织评审变更的必要性和经济性，形成一致意见后报项目公司总经理审批，并填写《设计变更申请单》，由变更申请部门负责文件的传递和报批。（三）对于成本增加1万元（含1万元）以下且不是对装饰、使用功能等有直接影响的工程变更和材料调整，由工程分管领导批准后实施。（四）对于成本增加1万元以上10万元以下或对装饰、使用功能有影响的工程变更和材料调整，需经项目公司总经理批准。如成本影响较大，未获批准，需由设计院优化方案且优化后方案及造价经项目公司总经理批准后方可实施。8对于成本增加10万元以上的工程变更和材料调整需经项目公司办公会批准。（五）每份工程变更或材料调整对成本的影响均在确定实施后由项目预算部将成本调整以单体工程为单位进行计算和汇总。（六）其它业务部门发生的成本变化，应在变化发生后48小时内将发生变化情况及变化原因以书面形式转项目预算部，所转资料需由相应部门经理和项目公司总经理签字批准，预算部及时调整动态成本。八、施工过程成本控制（一）工程合同管理：工程合同起草完成后，按合同金额50万元为界限，分别填写相应的《合同审批单》；金额小于50万元（含）的工程合同，经项目公司总经理审批后即可实施。金额大于50万元的工程合同，经项目公司评审完成后，项目预算部将合同评审稿及预算书（或施工单位报价书）报成本管理中心审核，成本管理中心审核后上报祥泰实业本部总经理审核批准。签订后的工程合同报成本管理中心一份备案。（二）工程测、预算管理：项目预算部负责工程测、预算工作，工程测、预算工作完成后，项目公司预算部需将测、预算成果留存一份，对于工作量比较大且时间要求比较紧的测、预算工作，根据项目预算部工作安排情况，可经成本管理中心批准后委托外部咨询机构完成。（三）工程进度款审核管理：项目预算部负责对工程进度款的审核工作。工程进度款的审核应严格按照合同约定。审核完成后，项目预算部将填写的《工程进度款审核确认单》报成本管理中心一份留存。9（四）工程经济签证管理：项目预算部负责对工程经济签证的管理工作，工程经济签证实行每周定期会签制度，具体会签时间由项目公司根据实际情况安排确定。项目预算部需将项目公司评审完成后的《工程签证评审单》，附所有盖章确认后的工程经济签证需报送成本管理中心一份备案。（五）工程索赔管理：工程索赔事项由项目公司工程部组织，项目预算部配合，成本管理中心根据索赔事项的复杂性、索赔金额的大小及项目预算人员的配备情况，确定是否派人参加。预估索赔金额超过50万元的索赔事项，项目预算部需在索赔谈判前将索赔事项的具体情况以书面形式报成本管理中心。（六）工程结算管理：1、工程竣工结算必须具备以下基本条件：A、符合合同（协议）有关结算条款的规定；B、具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；C、项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；D、工程遗留问题已处理完毕；E施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。2、项目预算部对符合基本条件的结算予以接收，项目预算部根据工作安排可自行完成工程结算的审核，或直接报送成本管理中心统一委托外部咨询机构审核。审核完成的工程结算，必须经成本管理中心确认，成本管理中心确认后返还项目预算部，由项目预算部完成项目公司工程结算管理程序。九、成本控制后评价（一）工程竣工结算完成后，由项目预算部填写《工程结算情况分析表》，分析表的内容应严格按照成本管理中心的要求填写。10（二）项目预算部应根据项目目标成本设置情况，收集、分析工程开发过程中的各项费用支出，填写《成本科目分析表》中所列项目，与目标成本进行比较，分析项目成本节超情况，报成本管理中心备案，成本管理中心审核完成后报送祥泰实业本部总经理审批，作为最终考核项目公司目标成本完成情况的依据。十、资料的收集与存档（一）项目预算部应于每月5日前，将上月项目公司产生的有关工程造价资料汇集并报