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山东某公司智能科技有限公司山东某公司电子商务有限公司某公司智能/某公司绩效考核方案（2016版）之渔咨询2016.07之渔咨询，人力资源管理实战专家电话：13793187966QQ：349536696-1-目录第一部分绩效制度篇…………………………………………………………-2-第一章绩效管理制度…………………………………………………-2-第二章薪酬福利制度………………………………………………………-2-第三章业绩提成方案……………………………………………………-2-第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………-2-第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………-8-第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………-0-第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………-0-第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………-11-第四章绩效分值与系数设定…………………………………………-12-第五章绩效面谈与绩效申诉…………………………………………12第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………-12-第三部分绩效应用篇………………………………………………………-14-第一章绩效工资标准与发放……………………………………………-14-第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….…….-14-第三章绩效提升与改进计划………………………………………….-15-第四章员工晋升与职业发展通道…………………..……….-16-第四部分表单篇……………………………………………………………-16-表一：年度目标管理卡………………………………………………..-16-之渔咨询，人力资源管理实战专家电话：13793187966QQ：349536696-2-表二：工作周报表…………………………………………………………-16-表三：工作月报表………………………………………………………..-16-表四：月度绩效考核表………………………………………..…………-16-表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………-16-表六：绩效申诉表…………………………………..……………………-16-表七：绩效面谈表……………………………….…………………………-16-之渔咨询，人力资源管理实战专家电话：13793187966QQ：349536696———鱼有万千，授之以渔———-3-第一部分绩效制度篇第一章绩效管理制度第一节总则第一条为了更好地实现山东某公司智能科技有限公司、山东某公司电子商务有限公司（以下简称某公司智能/某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。第三条实施原则客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。第二节绩效考核方式第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，之渔咨询，人力资源管理实战专家电话：13793187966QQ：349536696———鱼有万千，授之以渔———-4-并设定相应的考核标准。第九条以“目标管理”为主线——某公司智能/某公司绩效考核体系将按照目标管理的要求，通过将公司经营管理目标自上而下进行“公司-部门-岗位”的横向分解与“年-月-周”的纵向分解，结合《工作汇报与例会制度》，通过对工作计划执行情况的监督检查，以及工作目标的完成情况，对公司各个部门进行相应的绩效考核。第十条以“关键绩效指标考核”为内容——某公司智能/某公司绩效考核体系将根据各个岗位的工作内容，按照重要程度不同分别提取不同权重的工作指标，并根据指标之间的内在联系对关键性的、主导性的工作指标设定为关键绩效考核指标。第三节考核内容与周期第十一条绩效考核内容根据岗位职责不同和性质不同，分为管理指标考核与业绩指标考核两大类——管理指标考核——所有岗位都要进行管理指标考核（非业务岗位只进行管理指标考核），管理指标考核根据目标管理要求与各岗位的岗位职责进行提取考核指标，并设定相应的考核标准，具体管理指标及标准详见《各岗位月度绩效考核表》。业绩指标考核——业务岗位或业务相关岗位在开展管理指标考核的同时，还要进行业绩指标考核。业绩指标考核根据各岗位的工作目标不同分别设定相应的考核与奖励标准，具体内容及分类详见《业务提成方案》与《各岗位月度绩效考核表》。第十二条考核周期分为月度考核、年度考核与项目周期考核三类——月度考核——各部门月初制定工作目标计划与质量进度，以《工作月报》的形式提交到审核通过后开始执行。某公司绩效考核小组在月中（每周）进行周绩效检查与督导，月末时根据本月目标计划的完成情况，进行相应的月度绩效打分，月度考核得分情况对应相应的月绩效工资或月度提成奖金。年度考核——各部门在年初制定相关年度目标计划，以《年度目标管理卡》的形式提交到相关上级审核与审批通过开始执行。某公司绩效考核小组在年底底时根据全年度目标完成情况与各月度的绩效得分情况，进行相应的年度绩效打分，年度绩效得分情况对应相应的年度绩效奖金。之渔咨询，人力资源管理实战专家电话：13793187966QQ：349536696———鱼有万千，授之以渔———-5-项目周期考核——实施项目管理的部门，在立项评审结束后制定项目工作目标计划与质量进度，以《**项目目标管理卡》的形式提交审核通过后开始执行。某公司绩效考核小组在项目周期内（每周/每月）进行周绩效检查和月绩效考核，项目周期结束后进行相应的项目结项评审与项目绩效考核打分，项目绩效考核得分对应相应的项目提成奖金。第四节绩效考核目标分解与计划制定第十三条绩效考核目标从层次上分解为公司目标、部门目标、岗位目标三个层次，从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周目标与项目周期目标四类。第十四条自上而下目标分解年度公司战略目标——公司目标是决定公司发展方向与道路的战略性目标，年初公司依据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司的发展与经营战略目标体系。公司战略目标体系经公司总经理办公会议讨论审核通过后，进行战略目标分解，形成公司供给侧开发战略目标、需求侧开发战略目标、网络营销中心战略目标、系统集成中心战略目标、渠道营销中心战略目标、品宣策划中心战略目标、财务管理战略目标、人力资源管理战略目标、行政管理战略目标等分解目标。部门年度目标——各部门根据公司各战略目标，结合本部门的工作情况与部门职责，修改完善形成当年度的部门目标，部门目标不能低于公司战略目标的要求。岗位年度目标——各部门根据公司战略目标与部门目标，结合本部门下属岗位的工作内容与职责要求，形成当年度各岗位的岗位工作目标。月度目标与周目标——各部门根据公司年度战略目标与部门年度目标要求，结合部门工作统筹安排，将全年度的部门目标分解到各个月度，月度目标之和不能低于年度目标要求。同时，对每月目标进行再度分解，形成各个周的目标进度计划。项目周期目标——各系统集成项目根据项目立项评估确定项目周期工作目标，并进行目标分解，制定相应的实施计划与进度计划，项目实施过程中重点进行各类计划的跟踪督导与目标的吻合度检查。第十五条自下而上计划制定岗位周计划/月计划——各岗位人员根据各自的岗位工作目标，结合之渔咨询，人力资源管理实战专家电话：13793187966QQ：349536696———鱼有万千，授之以渔———-6-本岗位工作内容与职责要求，制定相应的工作计划与实施方案、步骤等，工作计划以《工作周报/月报表》的形式按时上报部门负责人。部门周计划/月计划——各部门根据部门内各岗位的《工作周报/月报表》，结合本部门的部门职责与公司目标要求，汇总整理后形成部门的工作计划与实施方案、步骤，以《工作周报/月报表》的形式按时上报公司绩效考核小组。第十六条目标计划制定与上报时间公司年度战略目标——每年12月底或1月初公司向各部门下发年度战略目标讨论稿，并在当月召开的《公司年度目标研讨会》上进行讨论确定，确定后的公司年度战略目标在春节前的公司年会上进行正式公布。部门年度目标——各部门根据公司12月底或1月初下发的年度战略目标，召开《部门年度目标研讨会》讨论确定本部门的年度部门目标，各部门确定后的部门年度目标在春节前的公司年会上进行正式公布。部门月目标与计划——每月公司月例会前，各部门将本部门下个月的目标与实施计划上报至行政人事部，在公司月例会上进行公示，并由公司总经理对各部门目标与计划进行审核后批准通过。部门周目标进度与计划——每周公司周例会前，各部门将本部门下周的目标进度与实施计划上报至行政人事部，在公司周例会上进行公示，并由公司总经理对各部门目标与计划进行审核后批准通过。岗位目标与计划——各部门在公司周/月例会召开前，部门内各岗位上报各自的工作目标与实施计划。第十七条公司绩效考核小组根据各部门上报并审核通过的周/月目标与计划，进行相应的绩效监督检查与绩效考核。第五节绩效考核组织与职责分工第十八条成立某公司智能/某公司绩效考核小组，作为公司绩效考核工作的最高领导机构，绩效考核小组由总经理任组长，人力资源主管任副组长，公司分管副总、总监、各部门经理任组员。第十九条绩效考核职责分工采取分级考核的方式，即上级对直接下属进行绩效考核，并对结果负责。第二十条绩效考核小组职责分工及权限如下：之渔咨询，人力资源管理实战专家电话：13793187966QQ：349536696———鱼有万千，授之以渔———-7-构成成员职责权限考核分工组长总经理公司绩效考核最高权力人与最终裁定人——1.绩效考核体系审核权；2.绩效考核制度方案审批权；3.绩效考核结果签字权；4.绩效考核申诉最终裁决权。负责对分管副总进行绩效考核副组长人力资源主管1.负责制定绩效考核相关制度、办法、实施细则、表单等文件资料；2.负责绩效考核宣贯培训、实施辅导、解释、绩效面谈、考核结果通报等工作；3.负责指导、监督、检查、审核各部门绩效考核的实施情况；4.负责组织开展绩效面谈、主持员工绩效申诉、建立员工绩效考核档案、绩效结果反馈、绩效提升改进等工作；5.绩效考核工作直接对绩效考核组长负责。协助总经理对分管副总进行考核，同时监督指导分管副总、总监、部门经理的考核组员分管副总总监部门经理1.负责组织开展对直接下属的绩效考核工作，并对绩效考核结果负责；2.自觉接受绩效考核小组绩效考核工作的指导、监督、检查与审核，积极参与或组织参与绩效考核相关培训、思想宣贯、引导等工作；3.必须保证绩效考核实施的公正、公开与合理性。负责对直接下属进行绩效考核第六节绩效面谈与申诉第二十一条绩效面谈绩效考核实施过程中，绩效考核小组应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想