浅谈商场现场管理的有效途径

目录一．管理必须以市场为导向1．以市场需求为导向……………………………………1-22．以市场为导向，确保质量第一……………………3-43．以市场为导向，服务是企业唯一产品…….5-6二、商场现场管理要以员工素质为抓手1．认真学习商场管理人员的岗位职责…………………72、牢固树立深入一线，现场办公的工作作风。……83，教育员工正确对待顾客与服务。……………94，注意培养员工学习业务知识，提高服务技能的自觉性。…10浅谈商场现场管理的有效途径关键词：商场管理服务管理有效途径对于绝大多数管理者而言，现场管理绝对不是一个生僻的概念，十多年的商场现场管理工作经验告诉我，现场管理的好坏，管理理念和方法起着举足轻重的作用。现在就现场管理的有效途径谈一些个人看法：一、商场现场管理必须以市场为导向。以市场为导向就是说现场管理要把眼睛盯住市场，把功夫下在现场。现场管理的核心就是将现场的各种生产要素进行最佳最优化高效率的配置。如何做好现场管理，管理者必须以市场做为商场经营管理的指挥棒。如果失去了市场这个眼睛，企业现场管理就如同盲人骑瞎马，陷入无序失控状态。商场现场管理以市场为导向的更大价值体现在：它是一种发现问题的工具；是一种培养良好工作习惯的工具。因为，它能够不断地发现问题就为解决问题提供更多的方便，就为解决问题的方法选择提供更大的范围；培养员工更好的工作习惯，就使得工作的盲目性可以大幅度地减少。如：有些连锁商场为了抢市场销售份额盲目开业，低价销售一些所谓特价商品，饶乱市场价格。产品销售出去没有很好的售后服务。应该要明确顾客要的是什么？要买的是什么等等1、以市场需求为导向，及时准确了解、把握市场营业一线的各种信息资源提供给自己，有利于商家以最快的速度将最新消费者最需要的商品以及商品文化及完善的售后服务送到消费者身边。例：苏宁电器发祥地是南京宁海路一个200平方米的一个春兰空调批发专业店，当时以批发春兰空调为主，后来为了陆续扩大经营增加了华宝、松下、三洋、三菱等其他品牌时，从春兰空调专卖店成功过渡到空调批发专业店。广大消费者在购买空调时品种上有了更好的选择。1996年苏宁从“批发重心”回归“零售重心”对于一个有批发经验非常成熟的大进大出的批发业务，去换做一单一单的零售业务，从心理上讲，批发是大手笔，四五个人一年就能做几个亿的业务量，而零售是一台一台的买卖，上百人忙活了一年销售额才一个亿，不出规模，因此大家心理上更喜欢做批发业务。但是董事长认为零售终端则是自己生命的立足点与价值之所在，于是他一方面对员工进行说服工作，另一方面坚定不移地进行企业经营结构的调整，壮士断腕，当时做空调批发的任务额也非常重，经过董事长强力压缩，将部分资源从批发部门撤出，集中传移到零售业务上来。这是苏宁一次重大的战略转折点，事后证明，这一决策的确高瞻远瞩，具有战略眼光和超人胆识，否则苏宁也许就没有今天了。但一个公司的高速增长，没有企业家过人的能力，清晰而准确的战略、高效的组织结构、先进管理工具是不行的，众所周知，空调从厂家生产出来摆放到零售商的柜台出售给消费者时，其实还只能说是一个半成品。因为只有经过配送、安装环节，消费者才能真正地使用空调，并且，在未来要想正常使用，还需提供维修保养。在空调销售初期许多商家只把注意力放在店面促销上，售后服务能力弱，跟不上，常常消费者把空调买回去了，要过好几天才有人上门安装，消费者虽有抱怨，却也无可奈何。正是这一点，企业上层领导认为投资于服务，打造一个属于苏宁的专业化服务体系，可以形成专业服务队伍，这是当时业内绝无仅有的。如：企业要立足，必须要有完善的一套售后服务体系及人才培养储备。并热情地接待每一位顾客。良好的服务是企业生存的基础。市场经济本质是竞争经济，企业竞争归根到底是人才竞争，靠个人智慧是不行的。必须有智慧集团，为企业出谋献策。1、以市场为导向，确保质量第一，售后服务并重的承诺的实现。商场以将满足用户放在第一位作为企业经营的理念，向更多的用户提供更加便宜，更加合适的优质商品为企业的经营目标的。按照这一企业经营目标，100％地发挥人财物的能量，获得市场竞争的优先权，进行现场管理，目的是最大限度地激活人、物、设备的作用，在每个环节有有效高效运作中，追求营业利润的最大化。例：1999年初，董事长在一次事关苏宁未来发展的关键决策，为了苏宁做大，做强的最佳选择就是全力发展连锁经营。于是刚刚从单一的空调批发转向综合家电零售，现在又要马不停蹄地转向全国性连锁经营，许多人都不理解，甚至怀疑，风险太大，但是董事长还是坚持自已的原则。为了使苏宁的连锁建立科学化，规范化的基础上，实现高起点运作，为了有效支持连锁扩张，适应标准化、模块化、集中化管理，为连锁经营管理体系的构建原则，建立业务体系顺畅运作，形成标准的流程。在人力资源上苏宁实施“1200工程”每年招聘1200名应届大学毕业生，培养百名店长工程、百名经理工程、千名蓝领工程、等等。“1200工程”的毕业生是未来苏宁整个集团的生力军，是苏宁未来竞争获胜的根本。为保证企业全国连锁的快速发展。这年还实施了ERP管理系统，2000年成功上线，使苏宁的物流、资金流、信息流实现大规模集成，建立高效的互控机制，使工作效率也大大地提高服务是苏宁的惟一产品，作为企业首先就明确自已的产品就是服务，服务就是让顾客信服，佩服，有务实的服务让顾客折服。信服就是相信并服气，也就是说因为你至真至诚的服务，客户因为满意而服气，并最终产生了信任感。这样的信任将促成客户下次购买，并且产生良好的口碑效应，并会带来更多的客户群。在长期的客户服务的过程中，苏宁列深刻地认识到，消费者的需要不仅仅体现在对产品的物质的使用上，还应包括在购买和使用的过程中的种种感受。在每一位苏宁员工在工作当中的一言一行都会影响顾客在购物中服务质量。所以服务上也要不断地创新，拓展服务产品线。只有这样，我们不仅可以通过服务来为消费者创造价值，同时也能企业羸取相应的利润，而且还可以实现服务的自我运转、自我创收能力、形成苏宁自身的服务产业。近十几年总结来看，这种服务战略是合理的。2、以市场为导向，从战略上整合企业组织能力资源、人力资源、有形资源和无形资源,积累企业核心能力,建立企业可持续竞争的优势。开展多元经营，分化降低企业运行风险。突破竞争的困局，灵活置商品结构、调整经营渠道，努力追求服务档次、效果和品牌，积极开拓商品销售市场。俗话说：商场如战场。不过，这里所谓的“战场”是个“只见硝烟，不见彩虹”的战场。在战场上，交战各方所奉行的基本思维是“不是你死就是我亡”，于是战争结束后总有一方得胜，另一方惨败，然而，随着企业规模越来越大，任何一方都不能消灭对方。但在今天企业必须建立商业策略，充分利用各种关系以便在市场上创造最大的价值。在竞争中以苏宁为代表家电连锁企业的崛起对未来行业竞争的深刻影响，就是用协同竞争来取代分散竞争。生产企业和流通企业之间的协同，历史上，由于一些家电制造企业在渠道环节里精耕细作，广种薄收的策略被大面积地滥用，导致渠道过度分散竞争、市场信息失灵、规模不经济的后果；流通企业由于过分追求眼前利益，盲目引进品牌，导致经营风险。随着新渠道的日益凸显，我们已经具备了不起协同竞争的基础条件。形成战略合作的生产厂家和专业连锁企业相互之间的能力给对方以承诺和保障，甚至包括某些排他性的约束。在确定新的连锁之路后，就开始考虑连锁整体布局，首先是对目标市场孤划分。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，导致在市场容量上呈现出巨大反差，并按各种经济指标，如：城市人口、面积、人均GDP标准将全国划分为一级市场、二级市场、三级市场，针对不同的市场区域采取不同的进入策略。不同性质的店有着不同的定位：如旗舰店：是为了展现企业形象，在80万以上的人口城市设立，中心店：贴近消费者，符合大众口味，在人口50~80万的城市设立、社区店提供就近服务，在人口50万人口以下的城市或县级城市设立等等。如：在员工进公司前必须培训学习本公司的企业文化及相关制度，团队学习是发展员工与团体的合作关系，目的是避免无效的矛盾和冲突。也是让个别人的智慧成为集体的智慧。通过交流，减少差异，从而能够相互协作配合。了解员工在公司的调配及其管理制度。也要了解公司是怎样激励员工的积极性与方法，在微软公司总裁比尔.盖茨就是靠物质利益来激励大批人才为微软献身的.1、商场现场管理要以员工素质为抓手。商场是商城服务工作的基础，员工是服务工作的基石。只有充分发挥出商场管理人员的管理职能，才能有效地带领全体员工全身心地投入到服务工作中，才能有效地杜绝各类服务事故的发生，也只有这样才能逐步提高一线服务人员的服务技能和服务意识。第一、认真学习商场管理人员的岗位职责。通过学习深刻认识做一名商场管理人员所肩负的重要使命，树立强烈的管理责任心。通过学习岗位职责，摆正自己的位置，切实起到一个合格商场带头人的作用。认真执行企业所赋予的各项使命，将履行管理职能与企业的发展有机结合起来，围绕着如何管理，怎样提高管理效能多下功夫。特别要注重管理的有效性和连续性，通过细致认真持续地落实与监督，避免管理上时松时紧的现象。管理工作不能只凭一时的热情，要通过不断地学习，探索和总结才能逐步形成一套形之有效的措施和方法，因此自身必须通过持续不断地学习来提高管理能力。第二、牢固树立深入一线，现场办公的工作作风。商场的一个重要特点就是直接面对顾客，是为顾客提供服务和完成销售的最终实现者。而恰恰因为一线工作有这样的特点，造成了一线服务工作有很强的灵活性和不确定性。营业人员一个表情，一个手势，一丝语气的变化都会影响到服务的效果，因而随时都会产生一些意外情况。而作为商场的管理人员，只有及时准确了解、把握营业一线的各种信息资源，才能及时、准确有效地解决处理好营业现场的各类问题。通过及时地现场观察，去掌握员工在服务工作中存在的问题和不足，从而去制定相应的改进提高方案；通过及时地现场观察去了解员工中存在的有代表性的动向，从而能够及时向上级部门进行信息的反馈，使商场管理更具针对性和时效性。第三，教育员工正确对待顾客与服务。员工必须牢固树立“顾客第一”的宗旨，以踏实、认真、细致的工作作风去做好每项工作。因为工作中的任何不到位都会产生严重的负面影响。因为，商业企业本身并不能给商品本身创造价值，在一定程度上可以讲我们出售的就是我们的服务，只有顾客认可了我们的服务，我们才能获取相应的回报。因此，作为商场管理人员必须要让员工清醒认识到“顾客是我们的衣食父母，顾客的认可直接关系到我们企业的生存和发展”。要通过各种方式，促使员工真正认识到为顾客服务就是为自己创效益，服务工作的好坏直接关系到每个人的切实利益。通过个人－－柜台－－商场的服务框架认真地做好每一个服务环节，切实落实每一项服务需求，做到人人有责任，事事有落实。只有我们每一位一线服务人员都确立了正确的服务观念，扎扎实实全身心地投入到服务工作之中才能树立我们的服务特色，才能在激烈的竞争中求得生存和发展。第四，注意培养员工学习业务知识，提高服务技能的自觉性。要给顾客提供及时、准确、恰当的服务，服务人员必须掌握丰富的知识，具备完整的接待艺术和服务技巧。作为商场管理人员必须认识到只有带领出一支团结一致，高素质的员工队伍才能满足现场服务工作的需要。具体而言，首先要从丰富员工的商品知识入手，通过员工之间的相互传帮带，聘请专业技术人员讲课，组织员工学习专业知识，以及现场考核服务技能等方式督促员工不断地学习，达到提高专业知识的目的。同时，注意搜集员工在服务接待技巧中存在的正反两方面比较典型的事例和做法，用对比讲评的方式启发员工如何运用适当的服务接待技巧去解决在现场服务过程中遇到的各种情况。其次要挖掘员工中服务技能比较突出的先进典型，树立服务标兵，通过员工身边的人和事去带动广大营业人员形成一个学技能、比服务、促销售的良性氛围。使每一个员工都成为各自工作岗位上的内行和专家，在督促学习的同时还要运用严格的管理制度去检查考核，对不能适应服务工作要求的员工坚决予以清除。从而给每个员工形成相对的外界压力，促使员工提高学习技能的主动性。通过以上现场管理有效途