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如何提升招聘效能招聘案例分析沙龙结构招聘存在问题面试提问技巧如何招聘什么是招聘？什么岗位最难招现在我们一起来讨论下，当下你们认为最难招聘的岗位是什么？什么岗位最难招招聘岗位人员直属上司接班人招聘案例分析沙龙结构招聘存在问题面试提问技巧如何招聘面试提问技巧开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问……开放式提问开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，一般在面试开始的时候运用，用以消除应聘者的心理压力，如“谈谈你的工作经验”等问题。封闭式提问是指提出问题答案有唯一性或范围较小，对回答的内容有一定限制。封闭式提问是可以用“是”或者“不是”，“有”或者“没有”，“对”或者“不对”等简单词语来作答的提问提问技巧清单式提问--鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。例如：在提“你目前招工难的主要原因是什么”的问题时，给应聘者多项选项，让其从中优先选择假设式提问--激发应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点。例如：“如果你处于这种状况，你会怎样处理”等提问技巧重复式提问--对已收到信息准确性的检验。例如：“如果我理解正确的话，你说的意思是……”等确认式提问--对信息的关心和理解，表示继续表达下去，此类提问可以不做解答。例如：“我明白了，这很不错”等举例式提问--这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。例如：“请描述下专场招聘会的全过程好吗？”招聘案例分析沙龙结构招聘存在问题面试提问技巧如何招聘如何招聘人力资源招聘流程图流程图1：年度人员预算流程每年10月30日之前人力资源部总经理/主管副总制订下一年度工作计划提交综合分析报告审核不通过通过汇总工作计划和人员编制增加需求形成年度预算报告执行各部门经理提交部门工作计划和人员编制增加需求修正部门人员预算提出相应的调整建议人力资源经理审核汇总后提交公司整体的人力资源预算流程图2：预算外人员编制--新部门（岗位）的增加人力资源经理总经理提出新业务规划审批部门经理审批招聘专员薪酬专员人力资源部新增部门需求新增岗位需求完成部门（岗位）新增后的相应工作审批完成岗位定级工作确定岗位职责/任职资格制定具体招聘计划执行审批业务量的增加情况（数据）新业务部门（岗位）增加的需求新部门（岗位）的定位、职责、级别等部门主管副总审核该部门（岗位）的职责设计部门内部的岗位分布、岗位名称、大致级别、职责定位、岗位协作关系调整部门（岗位）的总体人员预算计划流程图3：预算外人员编制--原岗位任职人员的增加人力资源经理总经理部门经理审核招聘专员主管副总人力资源部对人员增加计划提出建议执行填写《现有岗位人员增加计划申请表》审核纳入招聘计划列出需要增加人员的岗位名称，职责及任职资格在同一岗位上，人员的责任分工，部门人员预算费用的增加额等流程图4：内部推荐流程推荐人人力资源部发布适合内部推荐的岗位信息符合条件是否提供相关材料被推荐人简历应聘申请表如应聘管理人员职位，需提交书面应聘报告进入面试流程不予录用所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理；推荐人本着负责的态度，认真填写书面推荐意见，包括各项评价意见，确保信息的真实、客观；推荐人在推荐过程中如出现任何虚假行为，须承担连带责任；内部推荐应聘人员须执行公司规定的招聘程序，人力资源部根据公司整体用人需求组织考察、测试、调配，推荐人应尊重公司考察意见和最终安排，过程中不得任意干涉。流程图5：校园招聘流程每年10月30日之前招聘专员人力资源部经理年度招聘规划审核不通过通过相关部门校园宣讲撰写校园招聘方案根据市场宣传推广计划内容及时间等因素，由市场部门配合，完成校园招聘计划的设计与组织实施完成校园招聘计划的设计简历筛选在读实习生到公司工作，需提供：《实习许可证明》学生证身份证原件（保存复印件）与公司签定《实习协议》、《保密协议》安排学生实习内容包括：招聘的职位，包括职位名称、岗位职责等；校园招聘活动的整个流程和时间地点安排；校园招聘的测评方法应用；校园招聘活动的参加人员及职责划分；招聘信息的发布方式和招聘海报的设计方案；校园招聘活动的费用预算。面试合格学生流程图6：招聘流程人力资源部用人部门总经理发布/更新招聘信息符合条件否是复试符合条件否是第三次面试符合条件否是进入入职流程是公司年度招聘规划和规划外招聘需求简历筛选初试符合条件否是特殊岗位和重要岗位需要第三次面试电话面试流程图7：入职流程人力资源部拟录用人员总经理人力资源经理招聘专员安排应聘者体检合格否是填写《入职审批表》审批经理及以上员工经理及以下员工审批发放《录用通知书》新员工报到填写《员工登记表》建立员工个人档案签订《劳动合同》和《保密合同》用人部门通过通过入职事宜确认不予录用流程图8：临时聘用人员流程填写《临时人员招聘申请表》人力资源部短期工作人员总经理/主管副总人力资源经理招聘专员用人部门审批通过费用审核与外部劳务派遣公司或其他劳务机构联络签订《劳动合同》和《保密协议》入职不通过选择临时聘用人员通过审批通过不通过流程图9：新员工转正流程发布新员工办理转正手续的通知完成《新员工转正述职报告》转正沟通填写《转正审批表》提交转正资料及申请人力资源部新员工总经理/主管副总人力资源经理招聘专员用人部门经理审批总经理审批发出《转正通知书》普通员工经理及以上员工通过主管副总审核通过通过流程图10：人员变动流程人力资源部人力资源经理招聘专员拟用人部门主管副总/经理现用人部门主管副总/经理填写《人员变动审批表》薪酬专员总经理新岗位级别/薪资核定跨部门调动部门内部调动审批审批通知本人办理调动手续平级调动晋升审核签字审批降级绩效考核结果360度资质调查反馈结果通过通过通过绩效考核结果360度资质调查反馈结果相关课程培训记录岗位任职能力评估结果（部门经理以上报总经理审批）新级别薪资核定审核签字新级别薪资核定流程图10：人员变动流程人力资源部人力资源经理招聘专员拟用人部门主管副总/经理现用人部门主管副总/经理填写《人员变动审批表》薪酬专员总经理新岗位级别/薪资核定跨部门调动部门内部调动审批审批通知本人办理调动手续平级调动晋升审核签字审批降级绩效考核结果360度资质调查反馈结果通过通过通过绩效考核结果360度资质调查反馈结果相关课程培训记录岗位任职能力评估结果（部门经理以上报总经理审批）新级别薪资核定审核签字新级别薪资核定流程图11：人员变动—平级调动流程人力资源部人力资源经理招聘专员拟用人部门主管副总/经理现用人部门主管副总/经理填写《人员变动审批表》薪酬专员新岗位级别/薪资核定跨部门调动部门内部调动审批审批通知本人办理调动手续通过对拟调动员工进行综合绩效评估双方协商沟通正式确定调动后通过流程图12：人员变动—晋升流程人力资源部人力资源经理招聘专员现用人部门主管副总/经理填写《人员变动审批表》薪酬专员总经理通知本人办理调动手续晋职审核签字晋级通过部门经理以上报总经理审批绩效考核结果相关课程培训记录岗位任职能力评估结果360度资质调查反馈结果绩效考核结果审批新级别薪资核定流程图13：人员变动—降级流程人力资源部人力资源经理招聘专员现用人部门主管副总/经理薪酬专员总经理填写《人员变动审批表》降级绩效考核结果360度资质调查反馈结果通知本人办理调动手续审核签字通过部门经理以上报总经理审批新级别薪资核定审批如何招聘营销式招聘选人的误区？选人的误区1432寻找“超人”对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？“俄罗斯套娃”现象害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。偏听偏信仅凭听说，未作亲自考察。以对自己的态度划线对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所以人们把此种现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”（一）选人勿苛刻，适合即可（二）避免“俄罗斯套娃”现象（三）要亲自考察人才（四）全方位考察人才出选人的四点原则：（一）选人勿苛刻，适合即可从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是杀狗的屠夫，灌婴是布贩，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混，混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按照现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。樊哙韩信（二）避免“俄罗斯套娃”现象从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。“如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。”（三）要亲自考察人才（四）全方位考察人才常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求出“平均值”，才能把人看准、看透。营销式招聘从需求出发人才分布图从渠道出发用“托”各年龄段的需求特点阶段年龄危机成功（解决危机）失败（没有解决危机）1、婴儿早期0–1信赖与不信赖基本的信任（希望）恐惧（不信任）2、婴儿晚期1–3自律对羞愧与怀疑自主（发展控制意志）自我怀疑、困惑3、儿童早期4–5创新与罪恶先后指向不同目的（创造性）矛盾感（自责）4、儿童晚期6–11勤奋与自卑能力无能（自卑）5、青春期12–20自我同一性对角色混乱自我认识不确定感（对自我的模糊）6、成年早期20-24亲密对孤独爱（合群等）泛爱或孤僻7、成年中期25-65关心下一代对自我关注关心他人、自我成长失望、自私、自利8、成年晚期65岁以上自我整合对失望完善失望、停滞渠道渠道经常用的渠道一般不是效果最好的渠道，肯定是平时使用最方便的渠道而已常用的渠道一般不是你们最好的渠道好的人员几乎都是在非常规渠道获得