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1我國民間企業績效管理制度之個案研究─公部門考績制度之標竿學習CaseStudyofPerformanceManagementofCorporations–TheBenchmarktoPublicPerformanceEvaluationSystem開南管理學院公共事務管理系助理教授劉宜君I-ChunLiuAssistantProfessor,DepartmentofPublicAffairs&Management,KaiNanUniversity作者在此感謝感謝兩位匿名審查人之寶貴意見及指正，並於文中加以修正。2目錄第一節前言－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－3第二節績效評估制度之意涵與發展趨勢－－－－－－－－4第三節企業績效管理制度之原則與主要內容－－－－－－5第四節企業績效管理制度之實施程序與考核項目－－－－10第五節企業績效管理制度之功能－－－－－－－－－－－14第六節研究發現與政策建議－－－－－－－－－－－－－17參考文獻－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－213第一節前言面對知識經濟時代的挑戰，不論企業組織或員工個人均須不斷地學習與進步，必須清楚自己的優勢與弱點，隨時針對不足的地方，運用資訊科技及知識管理進行改善。因此，績效管理的層次已經從傳統單純地評估員工年度工作表現，提升至績效發展(PerformanceDevelopment)與策略管理的境界，並將以往著重於「事後評估」，轉化為「事前規劃」與隨時回饋。換言之，透過事前規劃、雙向溝通、持續改善等過程，讓員工的能力與潛力充分發揮，提升企業組織在激烈競爭環境的競爭力。相較於企業組織積極推動績效管理制度的創新與變革，近年來我國公務人員的考績制度雖然亦進行部分變革，然而考核內容仍然停留在傳統「打考績」的觀念，1該制度的形式意義仍大於實質激勵作用，在提升公務員個人與機關整體績效之功能有限。觀察我國公務人員考績制度的主要缺失包括：考績制度在考核內容與功能上的不當，缺乏強烈誘因使打考績的主管達到「綜覈名實、信賞必罰」的目的，2而主管也普遍認為打考績無法作為領導統御的工具或是發揮管理者的權威，甚至成為一種負擔。換言之，公部門的考績制度限於法制規範、傳統文化、人情世故等因素的影響，缺乏競爭機制的設計，以及考績結果具有多元的附加功能，使得機關首長與主管在打考績時傾向採取「人人有獎」的考核方式(洪國平，1999)。因此，公務人員考列甲等之人數與機關整體工作績效之展現未成正比，無法達到落實提升公部門績效之目的，考績制度確有改革的空間與必要性。他山之石可以攻錯，本文有鑑於績效評估為民間企業人力資源管理的重要工作之一，在員工個人發展與提升工作生產力上扮演重要的角色，其制度設計與實施過程有許多可供公部門在考核公務員時參考之處。筆者在參與考試院委託世新大學進行「公務人員考績制度改進之研究計畫」之同時，透過對我國民間企業中績效管理制度卓越的組織，包括台灣積體電路公司(以下簡稱台積電)、宏碁集團、神達公司、臺灣國際商業機器公司(以下稱IBM)、中美和石油化學公司(以下簡稱中美和公司)、福特六和公司、惠普、工研院、美國運通等進行電話訪視與座談方式，並輔以文獻探討與次級資料分析，分析企業組織對於員工考核的特性與發展趨勢，期以透過標竿學習，提供我國公務人員考績制度改進方向之政策建議。在結構安排方面，本文在前言方面，首先指出企業組織績效評估的特質與公務人員之處，第二部分說明績效評估制度的意涵與發展趨勢，第三部份說明民間企業績效管理制度之原則與主要內容，第四部分分析績效管理制度之實施程序與考核項1我國公務人員考績制度於民國九十年始有較為明顯的改變，亦即考績甲等比例已建議調整在50%為原則，最高不超過75%，並開始試辦團體績效獎金制度，已逐漸採納企業績效管理制度之原則與精神。2「公務人員考績法」第二條規定，公務人員之考績，應本綜覈名實、信賞必罰之旨，作準確客觀之考核。4目，第五部分分析重點在於企業組織對於員工考核結果的運用方式與功能，最後提出研究結論與據以對於公務人員考績制度改進之政策建議。第二節績效評估制度之意涵與發展趨勢在以往傳統的考績制度下，企業組織在年終對於員工整年的工作表現給予評核，再根據考核結果決定員工的調薪或是升遷，因此績效評估的功能僅展現在薪資制度與人員管理的層次。尤其因為績效評估僅僅是「事後的事」，亦即一年事情做完後才做檢討，其激勵意義有限。近年來，民間企業面對全球企業競爭的衝擊，以及對於組織人力資源開發與運用的重視，企業績效評估制度已經超越以往單純考核員工工作表現的做法，發展成為績效管理(PerformanceManagement)制度，亦即透過績效評核過程建立組織與個人對目標及如何達成的共識，進而採行有效的人事管理。因此，績效管理不僅包括個別員工的績效評估，更將個別員工的績效與組織的績效結合，促使公司員工的能力與潛力發揮至最大限度，達到人盡其才與提升整體效能的目的(李誠，1999：113-114)。所謂績效評估(PerformanceAppraisal)係指一套正式的、結構化的人事管理制度，用來衡量影響員工工作有關的特性、行為及結果，評估工作成效，了解該員工未來是否能有更好的表現，以期員工與組織均能獲益(Schuler，1995)。從組織整體利益的角度來看，績效評估可以協助組織發現工作表現良好與需要改進的員工，據以協助員工增進工作效率(DeCenzoandRobbins，1999)。因此，企業績效評估制度的目的，就技術面而言，在於建立一個能適切衡量員工績效的機制，以確實評量員工工作表現的優、缺點。而就管理角度而言，績效考核可以達到作為主管與員工對於工作的溝通管道、讓員工暸解組織的期待、提供員工改善績效的誘因機制，以及建立公平的報酬機制等目標(Dessler，2000)。換言之，在整個工作考核過程，評估應只是其中的一小部分，重要的是如何運用績效評估的知識做好事前規劃，讓員工的個人目標與公司整體的策略目標相結合，並且讓員工確實獲得相關知識與訊息，獲得員工的投入承諾，之後再確認、追蹤、回饋與修正，將績效管理結合知識管理成為一個「策略管理的工具」(李樹家，2000：93-94)。有學者曾經指出，「考績制度已死，績效管理萬歲(PerformanceAppraisalisDead.LongLivePerformanceManagement)」，愷切描述績效評核制度的演變，亦即僅憑一次、單方面的評定員工績效的傳統績效評估，已被以強調雙向溝通、持續的過程觀察、不斷回饋、思考、計畫及教導的績效管理所取代，尤其強調要以賦能(Empowerment)代替評估(Evaluation)。此外，傳統考績制度的結果是一個數字，而績效管理卻是一個過程，企業之成功並不是努力於造就那些數字，而是應究源於成就這些數字的「人」，他們在成就那些數字的「過程」(Process)(DeNisiandGriffin，2001)。玆將兩者的主要差異整理詳表一。5表一傳統考績制度與績效管理制度之比較表項目傳統考績制度績效管理制度目的主要做為薪資管理管理工具時間及次數每年評估一次回饋頻繁方式由主管評估部屬多方面的資訊取得評量標準全公司採取同一套評量標準根據職責衡量評估重點評估過去的表現著重未來的發展評估程序以考核為主重視規劃、指導與考核資料來源：曾玉明，1999：22。本文針對研究個案企業組織分析績效管理制度時，將從實施原則、過程與結果三個角度進行：首先，為績效管理制度之原則與主要內容，分析重點在於這些企業的制度實施原則與內容；其次，為績效管理制度之實施程序與考核項目，分析重點在於企業組織執行績效評估制度的過程與對於工作表現的評核標準；最後，分析企業組織對於員工考核結果的運用方式與功能。第三節企業績效管理制度之原則與主要內容一、目標管理導向與著重員工的未來發展的績效管理制度民間企業的績效管理制度，已從傳統的檢討過去缺失與薪資管理目的，轉變至事前規劃與目標管理，讓績效管理制度成為隨時進行、全員參與的例行性工作，尤其當企業組織的目標與策略改變時，績效管理制度亦隨之調整配合。換言之，企業界普遍實施目標管理(ManagementByObjectives)導向的績效評核制度，以目標達成的程度做為考核的重要指標(Dessler，2000)。在做法上，先由公司領導高層訂定出整個全年度的目標，之後，由各部門據以訂定部門自己的年度目標；各部門的目標設定後，部門主管再根據這個目標，與部屬的目標連結，這樣層層相扣，使得個人的目標與公司的年度目標方向一致。而員工在訂定個人年度目標時，須與主管討論配合外在環境的變化、目標的合理性與可行性、資源配置的充分性以及衡量績效的方法。這種由上而下的目標設定過程，突顯績效管理制度具有事前規劃與前瞻未來的特色，亦即主管在年度開始就與部屬討論一年的工作目標，以及對工作表現的衡量方式。以下彙整說明樣本個案公司的發現。首先，這些企業組織的組織規模、地理分布、成熟度及複雜性有所不同，例如工研院重視研發成果、台機電重視知識管理、宏碁集團與神達公司以研發與品質為重、IBM與福特六和公司以銷售為主導、中美和公司則著重在全球市場的石化產品，以致各公司對於員工考核之需求有所不同，因而發展適合各民間企業公司特色與組織文化的績效管理制度。例如，台積電的績效管理與發展制度(PerformanceManagementDevelopment，簡稱為PMD)在於落實「把員工當做是公司最重要的資產」6的理念，著重在員工未來的發展性(廖志德，1999：30)。例如宏碁集團為落實「以客為尊」及「建立團隊精神」之策略目標，除將「以客為尊」理念融入產品設計、行銷、後勤支援等組織功能，尤其要求全球的事業單位，將這兩項策略目標列入績效評估標準(廖志德，1999：32-33)。其次，就績效評估的實施原則而言，這些樣本個案企業均強調績效評估過程的溝通，亦即主管在告知部屬成績的同時，也應告訴他們優點和缺點，這個過程不但是主管在培養部屬，事實上也是主管發展「培養人才」能力的機會。因此，這些個案企業強調績效管理制度並不是主管單方向的觀察、評量員工的工作表現；而是部屬與主管經過充分溝通與討論後，共同設立目標，進而一起達成目標。此外，雙方在目標達成過程中維持良好的互動關係，主管適時地檢視與協助部屬，給予適當的訓練，使員工可以完成預定的目標。整個考核過程不僅讓員工真正了解工作的目標，也知道自己的工作績效與優、缺點，掌控個人事業生涯的方向。例如，每位IBM的員工(包括高層主管與各級主管)，在新一年開始之前，都會寫一份屬於自己的考績計畫，IBM將其稱為個人企業承諾(PersonalBusinessCommitment，簡稱PBC)，強調該承諾計畫是出於員工自己的意願，擬定對個人與公司的承諾，在與部門主管討論後，成為員工當年度的目標與挑戰(王碧霞，1999：40)。3IBM並以五個字母SMART作為訂定目標的原則，亦即個人目標要特定(specific)、可以量化(measurable)、可以達成的(attainable)、結果導向(result-oriented)、以時間為基礎(time-based)，避免訂定的目標過於抽象，同時強調員工個人工作目標與公司總目標的一致性，落實策略性的績效管理。中美和公司4的績效管理制度稱為CPM(CAPCOPerformanceManagement)，包括三個階段，一是界定期(Defining)，二是發展期(Developing)，三是評估期(Reviewing)。首先，在界定期，中美和公司訂定年度的策略目標，要求各部門依循公司的策略目標，制定出該年度的部門目標，接著主管必須依據部門年度目標與部屬討論，並訂定個人工作目標。其次，在發展期，主管與部屬必須在年度中進行若干次的期中評估(目前一年進行二次期中評估)，目的在於審視最初訂定的目標，是否需要因應公司的策略或大環境改變而進行修改，檢視員工目標達成情形，如果發現未盡理想，主管必須予以協助，或者當員工遭遇困難及產生新的想法時，都可以與主管溝通。最後，在評估期，主管與部屬共同檢視達