第六章_组织结构

第六章组织结构组织结构(Organizationstructure）描述组织的框架体系。组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。涉及六个关键要素：部门化、工作专门、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化部门化：（为了用同样多的努力生产出更多更好的产品的一种分工）将若干职位组合在一起的依据和方式职能部门化-依据职能组合工作产品部门化-依据产品线来组合工作地区部门化-按照地理区域进行工作的组合过程部门化-依据产品或顾客流来组合工作顾客部门化-依据共同的顾客来组织工作10-2职能部门化工程经理制造经理人力资源经理采购经理工厂经理会计经理10-3将相同性质的工作合并在一起。---传统、最普遍优点：使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。适用：组织规模较小、产品较少产品部门化大宗运输事业部邦巴迪尔－罗塔克斯公司（维也纳）大宗运输事业部群娱乐和设施事业部群娱乐产品事业部物流设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔－罗塔克斯公司（甘斯克切）钢轨产品事业群部邦巴迪尔公司10-4优点：有利于产品改进有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义）管理费用高（机构重叠）适用：规模大、产品多、产品之间差异大。产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。地区部门化10-5销售副总裁西部区销售主管南部区销售主管中西部区销售主管东部区销售主管优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）过程部门化10-6工厂主管切锯部门经理压边部门经理装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理常见于制造业。如纺织厂的弹花车间、纺纱车间、织布车间等；机械制造厂的车工车间、铣工车间等。优点：提高设备或设施的利用率；易于对人员进行管理。缺点：由于分工精细，要求在时间和空间上衔接严格，只要一个环节出问题就会影响整个生产。顾客部门化10-7销售经理零售会计经理批发会计经理政府会计经理前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。趋势顾客部门化愈来愈得到普遍使用更好的理解顾客并对其需要作出快速反应•跨职能团队越来越受到青睐各专业领域的专家们组合在一起协同工作跨专业领域的弹性化的团队大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用综合两种特征的一种典型的结构。一个组织的结构可能同时强调产品和职能，或产品和区域。施乐公司：产品分部、区域分部混合式结构第二节岗位设定一、岗位设定岗位设定就是对组织内两人以上所从事的类似工作或个人从事的个别工作进行研究，以确定一定职务的工作内容和工作数量，研究该职务所具有的职责、职权和所需要的技能。岗位设定决定组织内的工作如何分配，以实现工作的专门化。岗位设定的作用：好处：缺点：专业化程度自主性程度专业职务较高的管理职务日常的低技术操作职务管理员、销售员年轻记者岗位设定的原则和注意点岗位设定应注意的问题：1、岗位轮换(jobrotation)2、岗位扩大化(jobscope)3、岗位丰富化(jobenrichment)4、工作团队(workteam)第三节管理层次一、管理幅度与管理层次管理幅度又称“管理宽度”或“管理跨度”，指直接领导的下属数量。任何主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的管理层次管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。有效管理幅度的影响因素：管理者的能力下属的成熟程度工作的标准化程度工作条件工作环境两种基本的管理组织结构形态管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。扁平结构就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。锥形与扁平式组织结构示意图管理跨度=4管理跨度=8管理层次=7管理层次=5管理人员（1~6）管理人员（1~4）=1365=5851416642561024409618645124096（ａ）锥形组织结构（ｂ）扁平式组织结构扁平结构形态扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩短上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了中间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽度需要较少的管理人员，从而降低了企业的成本开支；最后，由于管理幅度大，上级对每名下属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足感。缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用。锥形结构形态锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构优点：中上级能予下级更多的指导，上下级之间沟通方便。缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；过多的管理层次增加了过多的管理人员，使管理成本上升；延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性；使计划的控制工作复杂化。诸葛亮与臭皮匠用兵不在兵之多寡，在于主将，在于谋臣——而谋臣之术，用兵之法，在于军中组织应该怎样布阵：每个将官能有效管理多少兵士（要设置适当的管理幅度），这样才能用兵得法、布兵有阵——而排兵布阵又受官的能力与兵的能力的影响，即“揣能”——古人之善用兵者，揣其能而料其胜负”第四节基本结构1.直线制2.职能制3.直线职能制4.事业部制5.矩阵制6.网络型组织结构（一）直线制班组班组车间主任班组班组车间主任班组班组车间主任厂长直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。•优点：权力集中，命令统一。•缺点：管理人员负担重。•适用：小型组织（二）职能制各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。厂长人事部财务部生产部销售部车间主任车间主任车间主任（三）直线职能制各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。•优点：命令统一，专业优势•缺点：管理人员负担重，参谋部门积极性不高。（四）事业部制人事部财务部开发部投资部事业部工厂A工厂B技术部销售部采购部事业部事业部总经理•优点：提高了组织的灵活性和适应性有利于高层摆脱日常事务有利于企业内部竞争有利于全面型管理人才的培养•缺点：独立倾向管理费用高（机构重叠、资源重复配置）（五）矩阵制职能部门拥有业务指导和部分指挥权。在中型规模和若干种产品的企业应用较为普遍。总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D研发咨询公司广告代理制造工厂代理销售商经理小组特点：核心竞争力优点：有较好的适应性和应变能力缺点：控制力不强适用范围：环境变化快的组织（六）网络型组织结构第五节科层制与组织结构再设计科层制的特点1、分工与专业化2、明确规定职权、等级制度3、明确的规章制度4、不受个人感情影响5、人员的任用，公开考选6、明文规定升迁与薪酬制度科层制的弊端1、分工过细2、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。3、组织机构臃肿，助长官僚作风4、员工技能单一，适应性差。组织结构的再设计1、管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事__________。2、泰罗（勒）科学管理的人性假设是______。3、将管理描述为一组普遍性的职能：计划、组织、指挥、协调、控制的管理学家是_______。4、企业的内部环境主要是指____。5、梅奥人群关系理论的人性假设是__________。6、由纵横两套系统交叉形成的复合组织形式称为____组织。7、科学管理的根本目的是____。1、.我们从事管理工作的基本出发点就是要使管理系统在功能上实现整体()它的部分之和。A.不等于B.等于C.大于D.小于2、和管理学关系最密切的学科是（）A、经济学B、心理学C、哲学D、政治学3、被称为组织理论之父的管理学家是（）A泰罗B法约尔C韦伯D巴纳德4、人群关系学派的代表人物是()A法约尔B泰罗C梅奥D吉尔布雷斯在管理学中，我们把对组织绩效起潜在影响的外部机构或力量统称为___。组织设计的目的是为了建立合理的____，规范组织成员在活动中的关系一个管理者可以有效指挥的直接下属数，称为_____。亚当斯密的《国富论》中主张组织和社会将从_______中获得经济利益。1、管理者是指（）A、组织的高层领导B组织的中层领导C从事管理活动的人D组织的员工2、管理对象是指（）A组织中的人员B组织中的财物C组织中的技术D组织中的人、财、物、技术、时间等一切资源3、在管理思想史上，被誉为“科学管理之父”的是()。A.欧文B.泰勒C.法约尔D.韦伯4、要使管理目标能够对组织成员产生激励作用，一方面要使目标符合他们的需要，另一方面要求目标具有一定的()。A.全面性B.灵活性C.挑战性D.科学性5、职能型组织结构的最大缺点是()A横向协调差B多头领导C不利于培养上层领导D适用性差