作业：弥垂姆公司与越南石油公司

1案例12弥垂姆公司与越南石油公司的合资1993年7月，位于卡加利的弥垂姆燃气有限公司主管财务的副总裁约翰·坎普贝与卡加利位于易克顿斯(Extensive)管道公司财务部经理克林特·马克逊在讨论与越南石油合资的费用问题。他们开始怀疑合资是否可能?该如何做才能增加成功的可能性?他们是否应考虑增加新的合作伙伴，甚至与其他竞争者联合?项目简介1991年末，弥垂姆被邀请参加为越南的国家石油与天然气公司——越南石油公司制订筹建一家天然气加工厂的计划。邀请书是经由希金斯(Higgins)工程公司总裁汤姆·希金斯发出的，这家小工程公司曾在1991年作为阿尔伯塔政府贸易代表团的一员赴越南社会主义共和国考察。该代表团此行的目的就是在越南为阿尔伯塔的企业寻找商机。在这次访问中，希金斯意识到越南石油公司仅是一个初出茅庐，缺乏经验的企业。在俄罗斯合伙人的帮助下，该公司三年前才在距南部海岸120公里处一个称作“白虎”的大油田建起加工厂。这个油田的独特之处在于油气共存，在抽取石油时，天然气也会随之浮上井面。希金斯意识到天然气在近海岸的栈台上燃烧，既不经济也破坏环境。每天有1亿立方英尺富含丙烷、丁烷和冷凝液等液态成分的天然气被排放到大气中。据估计越南每年因此造成的经济损失达1.8亿美元(50万美元/天)。在近海岸钻油设备附近增设一个天然气加工厂看来是一次绝好的商机。利用压缩和冷冻技术提取液体成分，然后加压储存在栈台下，就可以不断运往亚洲市场。剩余的气体通过管道输送到海岸，就可用于越南石油公司的发电、化肥制造、以及其他石化产品的生产项目中。该拟建工厂及生产工艺都类似于弥垂姆公司在加拿大西部全权经营但仅拥有部分产权的舍伍德加工厂。在阿伯塔，大部分的液体成分都是在靠近油井的加工厂里从天然气中直接提取出来的。尽管建厂的地点选在近海而不是岸上，这是阿伯塔的天然气加工业者所未遇到过的情况，但将厂子建在岸上也不失为一条权宜之计。然而，这样将工厂建在海岸更经济，因为通过120公里长的管道输送油气既不经济，技术上也更复杂。越南人也明确地认识到在这个近岸的油田的价值。该项目给他们带来无数的好处：项目启动时产生的硬通货外汇收入；对越南籍管理人员的雇佣和培训；对该项目不付任何代价的所有者权益；能获得世界上最先进的天然气加工技术；以及解决原气燃烧所造成的环境问题。希金斯返回到加拿大，找到弥垂姆公司商讨开发该项目。项目开发起初，希金斯承担了项目的领导权。1992年1月，弥垂姆公司的两位代表陪同他到河内向越南石油公司介绍该项目的细节内容，由越南石油公司向重工业部汇报，并负责将该项目授与适宜的外国公司或合资公司。越南国家委员会批准了重工业部和越南石油公司的合作与投资。为了便利在国外的经营，希金斯聘用了一名南越南妇女，名叫周敏(MinhChou)，她能讲一口流利的英语，其业务类似于一个导游，负责筹办会议，与官员和消费者打交道，安排交通等工作。尽管周敏很能干，也安排了许多会议，但这些会议几乎没有任何成效。有时候，加拿大人的越南之行仅仅是呆在宾馆里等她通知会议的日程安排而已。1992年1月的河内之行历时四天，希金斯与弥垂姆公司的代表，以及作为翻译的周敏奔波于一个又一个破破烂烂的建筑物之间，向重工业部和越南石油公司讲述他们的计划。越南人还没有拿到全部以英语书写的计划书样本，于是他们听得很认真，还提出需要几天来浏览一下这些文件。两天后的第二次会面，越南石油公司提出详细阐明以及更改计划书的要求。关于这一点，希金斯和弥垂姆的代表们只好打道回府，考虑下一步措施。1992年2月，弥垂姆和希金斯的代表回到河内继续与越南石油公司谈判。以后每个月他们来河2内进行为期一周的商讨，直到七月份，他们得到通知项目已被授予另一家公司为止。又一次机会1992年底，就在该项目似乎要终结的时候，越南石油公司再次与希金斯和弥垂姆联系。由于他们冒险选择的那家公司经验不足，难以满足越南石油公司的要求和条款，该项目重新开始招标。基于对项目有较多的了解和成本的详细的估计，弥垂姆认为这次需要一些专业技术，且成本将高达3亿美元。因此，他们邀请卡加利的其他公司一起组成财团以分散财务风险，并提供更多的技术。希金斯在组织财团时并未明确自己的地位，但他每次都参加会议，还邀请易克顿斯管道公司(EPL)和威利特工程公程加入财团。他没有指明自己是否要求一份发起人酬金，以及以后利润的分成。但是，他对于弥垂姆非常熟悉，也在报上得知EPL在阿根廷的投标未获成功。从中他得知EPL将对国际扩张很感兴趣，并且拥有一批有经验的员工。现在的集团由四个加拿大公司组成，每个公司都会给该项目提供独特的技术。希金斯：专门从事有关PPC(工程，夺标和建筑)的工程公司；弥垂姆：专门负责工厂建成后的日常运营业务；易克顿斯：专门从事管道的建设和运营；威利特：专门从事贮油槽的工程施工及评估。这些公司都享有良好的声誉且彼此了解。希金斯以他的迷人风度和协调才能领导着这个松散的集团。项目预计带来7000～8000万美元的利润，价格高达3亿美元；项目寿命预计15年。尽管在加拿大通常在开始支出前任何现款支付的开销都可获得补偿，但他们仍决定支出前付给越南方20%的收入。财团的巩固1993年的头三个月里，弥垂姆和EPL不断飞往渥太华与越南使馆官员会面，因为他们能够影响越南重工业部的决策。此间，财团各方成员决定并不正式规定他们各自的作用，仅在非官方基础上促进事态的发展，然后再就细节问题做出规定。目前最紧要的任务就是赢得越南石油公司的合同；在这之前，每个公司都是各自负担差旅费，拿出自己的时间和精力来促成该项目的成功。每个公司都心知肚明他们各自分别贡献自己的财力和技术。弥垂姆公司负担了希金斯六个月的食宿及旅行费用，并同意继续负责他本人在该过程中的旅行费。1993年4月和5月，这个加拿大合资财团飞往河内同越南重工业部、越南石油公司及其下属各部门会面。同以往一样，由希金斯带队，随同的是三四个合资公司其他各方的代表。然而，克林特·马克逊逐渐成为加方的发言人。他三十岁出头，充满活力，又长着一张娃娃脸，显得非常平易近人，使得他在财团中扮演了一个非常自然的和事佬的角色。他们及财团其他成员同来自越南石油公司下属各部包括经济与计划部、生产部及天然气部的官员进行会谈。他们还同时向重工业部的官员就此项目进行了咨询，并及时通报进展。财团不断向越方保证说阿伯塔的天然气加工技术处于世界领先地位，而合资各方则拥有相当的技术实力。这种组合为项目的成功提供了基本保证。越南历史1954年法国人被胡志明打败后，越南一直处于分裂状态。其北部各省为共产党人所控制，而南部各省则深受美国影响，直至1973年美军撤出越南。因此，南部各省在共产党统治了20年后其经济仍保持企业化特色。鉴于此，越南共产党领导人任命南方人伍凡凯(VoVanKiet)为总理，以领导国家建立市场经济。自1975年共产党接管越南后，西方与越南之间很少甚至没有什么联系。到1990年，越南意识到以往的政策使他们在生产力和竞争力方面远远落后于邻国。于是，越南决定以其东南亚邻国的自由市场经济为模式来改造以往的政府控制经济，他们实行开放政策，邀请西方国家来越投资。3作为回报，越南人期望从西方的商业运作和技术中受益，从而提高生产力和就业水平。他们越来越关心如何才能养育七千万的青年公民。1991年，由于美国对越施加的贸易禁运仍在执行中，加拿大工商界获得了机会。对越南人的理解由于文化上的差异，加方不得不了解越南人对于商业决策的态度。时间并非金钱，限期也无关紧要；长期的控制十分重要,值得为之一搏；寡头独裁，中层的技术官僚没有任何决策权。许多越南人认为国内的外国人已经够多了。尽管燃烧着的天然气使越南每天损失50万美元的收入，他们仍不感到紧迫，因为石油的出口给他们带来了大量的日思夜想的外汇收入，天然气提供的潜在价值并不是非取不可。越南石油公司象个谜。是谁在众多的委员会上起作用以及什么时候做出决策都好像是国家机密，越南仍被军事家所控制。很难区分哪些行为基于文化，哪些基于军事家的决策。他们显然非常顺从权威及年长者；在面临困境时，他们坚持理想。越南人也在学英语，他们更注重数字，于是谈判团用了尽可能多的数字。读懂报告绝非易事，每场谈判都耗时颇久。尽管财团曾打算在河内设办事处，但为了降低成本他们最终改了主意。为了推进项目谈判，加方不得不与越方商界和政界的关键人士打交道。在商界，他们一面得继续与越南石油公司进行谈判，一面又得学习与调研新建的法律，征税及银行系统。在政界，他们须说服重工业部与阿伯塔的石油与天然气产业界合作大有裨益。加方不得不在他们每个月或每一个半月一次的为期四五天的越南之行中做完所有这些事情。最终决策1993年初，越南石油公司通知所有投标方，1993年7月将公布中标者。限期不断逼近，加方对工程的了解也不断加深，显然财团中的一方或两方需要掌握更大的控制力。弥垂姆认为它的专业技术以及天然气工厂的运作已成为财团内另一成员垂涎的对象。虽然这样，加方财团仍努力维持着去河内的“朝圣”之旅。这些努力终于在1993年6月的第一个星期的一次被大家戏称为“蝴蝶会”的会见中终结，在会上一只大蝴蝶自始至终盘旋在会议厅上方，吸引了每个加方谈判人员的视线，越南人则对此却视而不见。会上越南石油公司通过顾问摩根·格林菲尔，详细询问了加方计划书的各个方面。六月底他们得到通知被列为中标的一号候选人。财团现行模式维持了六个月，此间从未经正式的协调确定各个成员的地位。整个集团至此为止就像卡加利“老小伙”广播网一样地运行着。但是，现在是该做可行性研究的时候了。弥垂姆作了财务可行性研究，加拿大政府出资做了技术可行性研究，可是该项目缺乏一个商业规则，于是集团决定重新做所有的研究，因为财务可行性研究是建立在非常薄弱的技术可行性研究之上的。1993年7月，威利特工程公司新总裁提出转变经营方向，认为该工程与公司的前景规划不一致，从而退出了这个项目。威利特工程公司的退出，再加上早期可行性研究的可靠性令人置疑，使得弥垂姆公司的坎普贝尔先生和EPL公司的马克逊先生在无数次越南之行各自花费了8万多美元之后疑虑重重。他们该如何增加财团成为该项目合伙人的可能性?如果中标，没有了威利特公司他们还能否为此项目提供足够资金?也许现在再去考虑其他的选择为时已太晚。案例分析解答：希金斯(Higgins)工程公司总裁汤姆·希金斯意识到在近越南南部近海岸钻油设备附近增设一个天然气加工厂是一次绝好的商机，回加拿大邀请弥垂姆参加为越南的国家石油与天然气公司——越南石油公司制订筹建一家天然气加工厂的计划。起初，希金斯承担了项目的领导权。19924年1月，弥垂姆的两位代表参与到越南考察。【为了便利在国外的经营，希金斯聘用了一名南越南妇女周敏(MinhChou)，负责筹办会议，与官员和消费者打交道，安排交通等工作。尽管周敏很能干，也安排了许多会议，但这些会议几乎没有任何成效。有时候，加拿大人的越南之行仅仅是呆在宾馆里等她通知会议的日程安排而已。】团队成员组成问题，缺少有效沟通的核心商务代表。【越南人还没有拿到全部以英语书写的计划书样本，提出需要几天来浏览一下这些文件。两天后的第二次会面，越南石油公司提出详细阐明以及更改计划书的要求。关于这一点，希金斯和弥垂姆的代表们只好打道回府，考虑下一步措施。】准备不充分，信息沟通障碍。【1992年2月，弥垂姆和希金斯的代表回到河内继续与越南石油公司谈判。以后每个月他们来河内进行为期一周的商讨，直到七月份，他们得到通知项目已被授予另一家公司为止。】沟通效率问题，信息不准确，或者缺乏对外部环境（竞争对手）的关注。【1992年底，就在该项目似乎要终结的时候，越南石油公司再次与希金斯和弥垂姆联系。由于他们冒险选择的那家公司经验不足，难以满足越南石油公司的要求和条款，该项目重新开始招标。基于对项目有较多的了解和成本的详细的估计，弥垂姆认为这次需要一些专业技术，且成本将高达3亿美元。因此，他们邀请卡加利的其他公司一起组成财团以分散财务风险，并提供更多的技术。希金斯在组织财团时并未明确自己的地位，但他每次都参加会议，还邀请易克顿斯管道公司(EPL