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1第一章总则2第1节项目运作过程管理1项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。2项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。3发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。4项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。5所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制：5.1发布业务运作必须遵循的管理规定；5.2开发过程中的备案、核准和审批操作；5.3报备资料综合分析；5.4例行的现场检查等。6股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。37在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。7.1工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；7.2发生严重质量，安全事故；7.3项目成本标准预备费使用将超过70%；7.4对工程质量有重大影响的新材料，新工艺应用；7.5发生严重顾客投诉，或媒体的大量负面报导；7.6完成例行检查（约半年一次）；7.7股份公司领导指示，或股份公司其他相关业务部门提出建议。8非商业项目工程完成住户如火、商业项目完成商场开业后，项目公司应对项目开发过程中的规划设计、施工、招商（商务），销售、成本等方面工作进行系统总结和评价，详细回顾和分析项目开发过程的得失，并提出必要的改进建议，经项目公司总经理签署后报股份公司项目管理中心，股份公司主管领导审阅。4第2节项目运作要素管理1项目运作要素管理是项目开发的重要保证，是贯穿于整个项目开发过程的基础业务工作，股份公司各业务归口部门应承担其管理责任，确保项目开发的顺利进行，实现股份公司效益的最大化。2股份公司建立的项目运作要素管理制度将根据项目开发运作的实际需要，不断地进行补充和完善。项目运作要素管理工作包括，但不限于：2.1项目经验目标管理；2.2项目计划管理；2.3项目成本管理；2.4招标（采购）管理；2.5经济合同管理。3各项目公司运作要素管理（基础业务工作）必须遵循股份公司发布的管理规定，股份公司尚未发布管理规定的业务工作，由项目公司自行制定和执行，股份公司对项目公司的管理制度进行备案审查。4各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管理有关的影响因素，包括：4.1该项业务管理的目的和基本原则；4.2该项业务的范围界定；4.3责任、权限和工作关系（主管部门、参与部门）；4.4业务操作的方法和要求；4.5执行规定操作应形成的记录形式。5股份公司对各项公司基础业务管理的监督方式包括：5.1审查项目公司基础业务管理制度；55.2在监督项目开发运作过程中坚持基础业务工作的执行情况；5.3必要时对项目公司现场的监督检查。6第3节项目管理的审批时限股份公司各业务部门和项目公司在项目运作过程中应进行密切配合，所有本手册中规定的备案、核准和审批事项应及时作出报告或回应。1项目管理中心对于项目公司或股份公司各部室提交项目管理中心的审批事宜，只要符合相关制度要求且文件内容齐全，项目管理中心将及时予以办理，并在以下规定的时限内完成审批工作：1.1需项目管理中心内部单一部门独立负责审批的事宜，该部门应在2个工作日内完成审批；1.2对于需项目管理中心多个部门审批的事宜，由经办部门牵头，需在3个工作日内完成审批；1.3对于项目管理中心经办，且需项目中心以外的股份公司其他部室审批的事宜，由项目中心经办部门牵头并跟踪，需在5个工作日内完成审批；1.4对于需会议研究后办理事项，在3个工作日内完成，最多不超过6个工作日，需提报总裁会审批事项审批时间另行决定；1.5紧急或特殊情况需特殊处理的事项，可根据实际情况需要特殊处理。2特别说明2.1股份公司各部室及项目公司除特殊业务外，须使用OA系统审批或上报相关文件；2.2项目公司所有人员每天必须登录OA系统进行办公，并要求在上报审批文件时，应在联络事宜一栏中注明待审批事项摘要；2.3项目公司应严格按制度要求上报相关审批文件，避免上报非制度要求审批文件；2.4股份公司各部室所有人员必须每天登录OA系统进行审批，原则当日文件当日7完成审批。8第4节权责界面图例说明为保证项目管理制度各章中涉及的权责界面表达完整、简介，2010版制度采用权责表方式对各项业务工作的职责、权限进行规定。其中，图例如下：序号图例职责职责描述1▲主办业务（工作任务）的发起部门，业务承办部门（主办），对业务执行的全过程及最终结果负责。2△配合根据职责必须参加某项业务工作的配合部门，为业务承担部门完成该项工作任务提供输入性的前提条件，或根据业务承担部门的安排参与相关工作。3◆督办业务（工作任务）的牵头组织部门，全过程督办业务（工作任务）的发起、配合、审核和批准工作。督办同时包含对业务（工作任务）的审核的责任。4⊙审核指根据专业标准、规范要求、专业能力或经验，对审议（评审）的事项或文件提出建议或意见，供决策参考。5◎审批对有关事务、工作、报告提供书面的审查批准意见和签名，审批具有“否决”权。6○备案指以书面形式将工作情况反馈给相关部门和领导。9第二章项目发展管理10第2章项目发展管理1总则1.1为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率，所有拟开发项目必须按制度进行科学论证和决策。1.2股份公司发展部是负责项目发展的专职管理部门，对于项目发展工作进行统筹管理。发展部依据股份公司确定的发展计划开展项目发展工作。1.3项目公司为所在城市项目发展公司的主要责任部门，新项目发展业绩作为公司、总经理及领导班子成员的考核指标，并以此作为考核的依据之一。1.4项目发展工作中涉及的部门和项目公司，应注意对所接触和了解的有关决策信息的保密工作。11权责界面项目发展管理权责界面发展工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长商管公司酒店公司投资部财务部成本控制部法律事务部项目中心规划院发展部分管副总裁总裁1、项目选址阶段1项目集团立项有项目公司▲△◎无项目公司▲◎2、评审可研阶段2规划交底有项目公司▲☉△◎无项目公司☉▲◎3方案汇报有项目公司▲△△◎无项目公司△▲◎12项目发展管理权责界面发展工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门董事长商管公司酒店公司投资部财务部成本控制部法律事务部项目中心规划院发展部分管副总裁总裁4可研报告审批所有项目☉☉☉☉☉☉☉☉☉▲☉☉◎3、合同谈判阶段5合同会签☉☉☉☉☉☉☉☉☉▲☉☉◎4、土地摘牌阶段6摘牌会签☉☉☉☉☉☉☉☉☉▲☉☉◎7出让合同☉☉☉☉☉☉☉☉☉▲☉◎▲：主办；△：配合；◆：督办；☉：审核；◎：审批；○：备案132项目选址阶段2.1股份公司发展部应系统性的充分调动和利用各种有效渠道资源发掘项目信息。2.2对已有项目公司的城市，项目选址的前期工作由项目公司负责，股份公司发展部督促协调。项目公司有责任充分调动各地资源优势和渠道，定期主动拜访当地市区级政府领导和相关部门（招商、规划和土地部门等），建立良好联系，寻找项目机会获取有价值的项目信息。对于向政府的项目发展推介和介绍，应熟悉使用股份公司PPT幻灯介绍、发展宣传DVD、股份公司画册和月刊等宣传资料。2.3信息分析整理对于没有项目公司城市的项目信息，由股份公司发展部负责对项目信息进行考察调研，并按要求完成调查文件的分析整理工作。对于有项目公司城市的项目信息，首先由项目公司负责对项目信息进行考察调研和分析（具体要求参见附表《项目立项建议书》（发表1）、《项目市调信息表》（发表2）、《项目规划交底单》（发表3）、《项目阶段信息要点表》（发表4），并附：红线图、城市地图、现场照片、政府报价及优惠条件等），汇总后通过股份公司OA系统及时上报股份公司发展部、项目管理中心和分管发展副总裁，由发展部和项目公司进行论证做出综合评价，上报股份公司审批。为加快项目沟通效率，项目公司应尽量与股份公司发展部当面沟通研讨项目信息。对于项目公司上报的项目信息，股份公司发展部在收到OA上报后七日内给予反馈建议。2.4项目信息评估和股份公司发展部立项股份公司发展部及时对项目信息分析整理，上报由分管发展副总裁和发展部召开的项目信息评估会，对所获得的项目信息进行分析评估，填批项目立项建议书，获得通过的项目信息视为股份公司发展部立项项目。142.5项目推进对于通过股份公司发展部立项的项目，发展部和项目公司应积极推进，进一步洽谈落实有关条件，发出投资意向函和考察邀请函，协调安排政府领导和对方高层参观考察已开业项目，加深对万达的了解和信心，并可安排双方高层人员的沟通互访进一步明确意向。这一阶段需进一步明确项目的各方面条件，并取得政府或对方的正式报价和商务条件。3评审可研阶段3.1合同要点原则在通过股份公司发展部立项后，由发展部明确项目合同要点原则，积极与政府或对方进行洽谈沟通达成一致。3.2问题清单调查和市政条件调查待项目合同原则条件已基本达成一致后，项目所涉及前期相关技术指标问题，由发展部和项目公司落实操作手册问题清单。由发展部形成落实后的“前期技术事项落实成果说明”，主要对问题清单落实情况加以说明，由分管副总裁签署后，作为股份公司挂牌文件等相关文件会签时的附件，对于逐步深化落实的情况，在每个阶段可予以更新。3.3转让项目尽职调查审计对于转让项目，在签订合同前需对项目和对方公司进行项目尽职调查审计，股份公司发展部、法律事务部、财务部和投资部参加，必要时可以聘请专业机构。3.4前期规划设计条件交底在项目通过股份公司发展部立项、取得初步红线图、项目符合万达选址原则要求后，发展部报经股份公司分管发展副总裁同意，股份公司商业规划研究院开始进行项目规划方案设计。在进行项目规划方案设计前，股份公司发展部应按要求整理相关资料文件与商业规划研究院进行前期规划交底，介绍说明有关项目情况并移交资料文件，交底文件需发展部总经理、商务规划研究院院长签字确认并报股份公司分管发展副总裁。设计条件和资料发生变化或更新的，发展部应及时与商业规划研究院更新和交底。15交底和补充交底流程为：发展部提交交底→发展部总经理审批→规划院院长审批→分管发展副总裁审批→规划院。在进行项目规划设计前，规划院应进行项目现场考察和调研，发展部协调配合。3.5规划设计成果交底股份公司商业规划研究院形成的规划设计成果（图纸和指标），应由商业规划研究院院长签字后及时交底给发展部，以作为项目评估和谈判的依据。设计成果发生更新的，商业规划研究院应及时与发展部交底。当规划指标发展变化调整后，商业规划研究院应及时交底给股份公司发展部，股份公司发展部对变化指标进行测算评估以作为对规划指标变化调整的决策参考。3.6项目前期规划方案汇报根据需要并经过股份公司分管发展副总裁同意，项目前期规划方案可以与政府或对方进行正式沟通汇报。发展部应协调组织策划好有关汇报会议安排，提前做好计划和相关准备工作。商业规划研究院负责按计划要求完成有关汇报规划文本和规划演示文件的准备工作。3.7项目经济测算立项通过后，由发展部填写测算内联单并附落实后的问题清单，由分管发展副总裁签批后，交成本部进行测算，由分管成本副总裁签批后提交分管发展副总裁、总裁、董事长。经济测算流程：吗，发展部提