搜索
浅谈IT外包服务管理(入选推荐日志，加10币)美国著名的管理学家彼得•德鲁克曾在1989年预言：“在10－15年之内，任何企业中仅做后台技术而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包的形式。”面对瞬息万变的市场和日益激烈的竞争，IT部门由于在人员招聘、管理和技术更新等方面的成本越来越大，很多企业选择全部外包或部分外包IT的策略，以便用更低的成本获得更好的技术和服务，使自身能够更集中精力于企业的核心能力。目前IT外包形式也比较多，有的企业和服务提供商签订一个多年的合同，并且连续执行；还有的是每年（甚至更短的时间周期）一签；还有一种是以项目形式签订外包合同，项目结束则外包合同终止。从外包服务内容上主要分为数据中心外包、基础运维（服务器、网络）外包、应用（开发及维护）外包、桌面支持外包等。对于企业的ＩＴ部门，服务外包可以使自身在人员缺乏的情况下，将更多精力集中在需求设计，规划与服务监控上，同时得到最新技术支持。虽然ＩＴ外包有很多优点，但在实际运作过程中还是存在一些问题的，并不是想企业老板期望的那样把工作甩给外包服务提供商便万事大吉的。只有尽可能的全面了解外包地利弊，在实际操作中，才能尽可能减少决策风险，实现管理效益的最大化。外包面临的诸多问题•目前市场上的IT外包服务提供商主要针对他自己开发或代理的软、硬件来提供外包服务，缺乏全面服务能力，无法支持企业的整体IT外包需求。•大多数外包服务提供商还缺乏可量化、规范的IT外包服务管理体系，这种不明朗的服务状态，让服务商和用户都面临着很大的挑战：用户对服务质量感到不满意，而服务商不一定能得到合理服务费用。•对于使用IT外包服务的企业，伴随着企业的信息技术资产交由IT服务提供商来管理，如信网络管理信息、系统运作和管理、应用系统开发和维护、系统备份和灾难恢复等，一旦发生问题，对企业造成的损失是无法弥补的。•管理环节长，控制要求与力度逐级衰减。外包服务提供商很少有机会参与客户上层的管理决策会议，主要由企业IT主管传达具体指令工作，对服务要求的理解会有差异，也不能充分发挥主观能动性。•外包人员的工作热情、责任心打折扣，无归属感。对于长期工作在客户现场的IT外包服务人员，会有“姥姥不疼、舅舅不爱的”的感受：一方面客户除了安排工作，出了问题兴师问罪，任何组织活动、技术培训没有他们的份，在客户那里总觉得低人一等；另一方面，自己公司也就是发薪水、偶尔开会时才会回去，感受不到企业文化的凝聚力。一旦有进一步发展的机会，这些人员很容易选择跳槽。这对企业来讲是一个风险，特别是关键人物的离职对业务会有很大影响。•长期外包，主客不分。有些服务提供商在客户那里工作多年，在某些技术上处于舍我其谁的地位，容易滋生骄傲自满情绪，从自我保护角度出发不再钻研新技术，对于客户提出的要求变化也是敷衍了事。而客户由于长期脱离具体工作，也没有能力辨别其说法正确与否，因为还要仰仗他们工作，有些问题只好妥协。外包管理如何扬长避短IT外包服务是大势所趋，在使用IT外包服务过程中，企业应该在整个合同执行的生命周期持续控制服务质量。在质量控制模型[注1]中企业应注重策划（Plan）和监督（Check），而要求服务提供商执行（Do）和不断提高（Act）。笔者在多年IT服务管理和咨询的过程中，归纳、总结出以下一些关键点，通过对这些关键点的把控，可以帮助企业提高外包服务质量。•在外包服务合同中明确任务。任务边界需要定制清楚，遇到不确定职权范围的部分，要及时与服务提供商协调，做到具体问题具体分析而不是放任不管。这一点在企业使用多家外包公司时显得尤为重要。•量化管理，建立考量制度。量化的决策是企业正规化管理的基础，是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程实行标准化操作的管理模式。量化外包服务指标将会大大降低结果的不可预知性，降低风险。在这方面可以采取的措施有：–SLA[注2]要定义清楚，可操作性强。–分解外包服务目标到团队内部各岗位，明确外包服务岗位职责。–建立奖惩制度。从理论上讲，企业做到外包服务达到要求即支付合同费用即可，但“服务”的质量是相对软性的，如果能够加入奖惩机制，以奖为主，能够带动外包团队工作的积极性，达到共赢。–坚持定期回顾，及时解决问题。把问题消灭在萌芽状态。IT服务工作千头万绪，旧的问题不及时解决，会产生连锁反应，造成恶性循环。企业要坚持定期召开管理回顾会议，检察前一阶段工作，将问题消灭在萌芽状态。•积极参与外包人员管理。虽然外包合同是企业与外包服务供应商签署的，有任何问题原则上也是和供应商联络人员沟通。不过既然工作都是由外包团队的每一位成员的具体贡献，在长期的接触中，企业甚至比外包服务供应商更了解这些人员的情况，如果能够主动帮助这些人员发现自身的缺点并提供改进甚至培训的机会，让他们感到工作有提高，有发展，会调动他们的积极性和主人翁意识，给企业带来更大收益。•提高综合管理能力。管理[注3]是计划、组织、指挥、协调和控制的综合。由于IT外包有其特有性质，对企业的IT管理人员能力也有特殊的要求。–沟通能力：主要在外包服务谈判技巧、服务过程中问题的协商与解决、多外包团队协调方面。–技术质量鉴别能力。需要不断了解新技术，引领外包团队不断改进服务，节约成本，优化资源。比如现在新兴的虚拟化技术、节能技术等。这些技术对于服务提供商来讲为了自身的利益可能就不会主动提出使用这些新技术。–掌握并利用科学的IT服务管理方法论。IT管理区别于其他行业的管理，突出特点是变化快，头绪多，技术含量大，如何管理好IT，需要有适用的理论指导。与其“摸着石头过河”不如“他山之石，可以攻玉”。目前，ITIL[注4]是指导企业IT外包应用的最佳实践方法，尤其在ITILv3.0版本中增加了对外包服务管理的内容。–风险控制能力。在工作中要加强对IT工作的审计，引入竞争意识，注意掌握核心技术，防范IT服务过渡集中于某一个供应商。对于外包服务要有长期规划，防止短期效应。–人员评估和人力资源管理能力。对外包人员能够做好及时、准确的评估，帮助他们正确认识自己的不足，努力提高，对外人员能力达不到要求或发展空间有限的人员要求供应商及时挑换。外包管理具体措施介绍计划与执行：从细化外包合同入手在外包管理过程中发生的许多问题都是任务或者要求不明晰造成的，即客户有许多要求没有明示在合同或相关附件中，属于隐含要求，这种隐含需求如果外包方理解有偏差，出了问题后再扯皮即挽回不了已经造成的服务质量损失，双方关系还会搞僵，两败俱伤。因此将粗框型合同细化，尽量覆盖服务涉及的方方面面，对于日后的服务质量监督与检查是非常有力的。附表是一套外包合同的架构实例。监督和控制：建立定期检查制度规矩和要求明确后，下一步就是定期检查工作要跟上。在这点上企业的IT部门容易忽视，直到问题发生后才找后帐。以下是比较行之有效的监控检查办法：报告制度：要求外包方按照合同要求定期报告服务完成情况。例会制度：企业IT部门收集近期服务中发现的问题，结合服务报告结果，组织召开服务例会，在会上双方讨论服务质量情况，包括服务级别的完成情况汇报与问题、人员情况、上次会议遗留问题解决情况等，并提出下一步工作要求，共同制定服务改进计划。高层沟通：如有必要，企业客户代表、IT部门主管与外包方高层应就企业发展战略和合作方向等重大问题进行沟通，为进一步合作打好基础。世界上没有包治百病的药方，企业是否需要将IT外包出去，外包的广度与深度应该如何定界，还是要根据企业的性质、业务对IT的依赖程度及IT部门的状况等诸多因素的综合评定。无论选择IT外包还是自己企业内部管理IT，目标其实就有一个，即IT服务能够满足企业目前和未来对IT的需要。如何管理好IT外包，也是各企业根据自身特点，利用科学的理论作指导来实践适合自己的方法论。[注1]质量控制模型。爱德华•戴明是一位美国统计学家。在二次世界大战期间，他帮助日本的大部分企业进行质量改进，他关于质量控制的超前思想被日本人吸收了。可以看作是现代质量控制的先驱。戴明的质量方法强调对质量的检验或检查只是整个质量改进过程的一个阶段。戴明的方法包括四个步骤：㈠计划、该做什么；㈡执行，贯彻计划；㈢检查，作了些什么；㈣行动，制止错误或改进流程。这形成了一个环状，是一个不断循环重复的环（PDCA）。戴明的PDCA方法包含的思想是，质量上的改进来自于持续不断的、一点一滴增加的戴明环的运转。[注2]SLAService-LevelAgreement的缩写，意思是服务级别协议。是IT服务提供商和客户之间就服务提供中关键的服务目标及双方的责任等有关细节问题而签订的协议。服务级别协议一般根据用户的体验以及一种非技术化的语言描述有关服务项目,在协议规定的服务期内,，可以作为评价和调整有关IT服务一个标准.[注3]管理的定义[美]F.泰勒，《科学管理原理》，团结出版社，1999年1月第1版韩放译第104页法约尔：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥。协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；[注4]ITIL是ITInfrastructureLibrary的缩写。是CCTA（英国国家计算机和电信局）于20世纪80年代末开发的一套IT服务管理标准库，旨在提高IT资源的利用率和服务质量。ITIL给企业带来的好处包括：IT服务的提供变得更加以客户为中心，同时在服务质量上的协商一致改进了双方的关系；可以对服务质量、可用性、可靠性和服务成本进行更好的管理；改进业务部门与IT部门的沟通；IT部门形成了一个更为明晰的架构，从而变得更为有效率和更为关注公司目标；IT部门对其负责的基础架构和服务实施有效控制，同时变更也更易于管理。