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高潜人才的选择范围：1-14级。主要设定为中高层绩效培养计划1.导致制度高潜与导师签订导师合同，确定双方沟通的机制---何时碰面，多久碰一次，在非碰面的时候如何沟通？一起确定高潜人才的职业发展通道关键节点，根据节点设定阶段性目标？根据合同内同设定双方绩效考核卡，明确双方的责任义务一、基本信息姓名性别出生年月工号入司日期集团/事业部系统/中心部门职位直接上级导师姓名性别系统/中心部门入司日期二、职业发展目标阶段培养时间培养内容考核方式三、导师工作计划义务责任2.轮岗制一、基本信息姓名性别出生年月工号入司日期集团/事业部系统/中心部门职位直接上级二、培养工作目标培养周期目标123三、培养工作计划培养阶段轮岗部/岗位培养时间培养工作内容考核方法四、培养责任人培养阶段轮岗在职人被培养人应实现目标通过轮岗制，让高潜通过听、看、观察、询问、体会、亲身上手演练等方式实实在在的在岗位上接收磨练。轮岗着充当“二把手”即是事务又是虚实，主要任务是“影子学习”，轮岗现职人员充当“一把手”，为“二把手”实现目标背绩效指标考核等级被培养人导师及其他培养人A优秀完成培养输送目标岗位或者作为核心人才储备力量按标准100%发放B良好完成培养输送到目标岗位或作为核心人才储备力量按标准80发放C合格完成培养输送到目标岗位或作为核心人才储备力量按标准60发放D不合格不能出池，延长培养期限或取消高潜资格无绩效奖金绩效奖金发放高潜人员采取倾斜薪酬的策略，为职责、能力和绩效而付薪。为高潜人员制定每阶段应实现目标，根据目标发放绩效奖金，按季度考核发放公司认为面临人才培养问题第一，对于高潜力人才职业发展中所遇到挑战的认知不够；第二，对于高潜力人才跨部门职能的轮岗学习管理不统一；第三，对于高潜力人才职业发展挑战所提供的培训支持不够。在这样的情况下，飞利浦公司制订了高潜力人才梯队建设计划，旨在通过此计划快速培养高质高量的符合公司发展需求的领导人才。通过“三步走”培养符合公司发展需求的高潜力领导人才。首先，识别高潜力人才晋升为高管的职业路线中的关键职业阶段；其次，针对职业发展挑战，为高潜力人才提供发展性支持与干预，以促进高潜力人才的快速发展与进步；最后，对进入高潜力人才库的员工进行阶段性的潜力评估与资格重新评估，建立评估与退出机制，保证高潜力人才库的人才质量。飞利浦公司将高潜力人才的职业发展分为三个关键阶段：第一个阶段是个人贡献者阶段，要求能够领导一个高绩效的团队，这大概需要花费3-5年的时间，这一阶段称之为高潜力人才库，预计在2000人左右。第二阶段是团队经理阶段，要求能够领导一个事业部，需要花费3-5年的时间，这一阶段称之为顶级潜力人才库，预计500人左右。第三阶段是事业部经理阶段，要求能够领导全球性的组织，这需要花费4-6年的时间，这一阶段称之为高管后备人才库，预计75人左右。高潜力梯队人才建设的第三步，就是建立评估与推出机制，保证高潜力人才库的人才质量。在每一个高潜力人才发展的阶段，都需要建立不同的评判标准。以下是飞利浦公司对于3个阶段的高潜力人才的评估标准：只有25%的人才能从高潜力人才库发展进入到顶级潜力人才库，而从顶级潜力人才库发展进入到高管后备人才库仅有15%。每年每个阶段的人才都需要重新评估，淘汰10%的表现不佳的，加入10%的新鲜血液。