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推動量身剪裁的企業內部訓練制度企業訓練由外訓到內訓由於企業日益體會到有優秀的人才，才具有獲得競爭優勢的實力，均不遺餘力的自行推動教育訓練，形成企業的教育訓練逐漸由外訓轉向內訓。事實上，外訓與內訓，各有其角色及地位，因此在日益重視內訓的潮流中，企業本身必須量自身的水準，落實展開推動內訓制度。廖年明現代新人類應徵工作，所關心的項目已與過去不同，除了關心待遇及褔利，更會問及公司的訓練制度及生涯發展，而這種趨勢似乎越為明顯。完整的培育制度是招才留才的方法教育訓練單位受重視許多公司的經營者逐漸體會到健全完善的培育制度是招才、留才的好方法；現在許多公司已朝向逐步克服「育才恐懼症」而努力。所謂的育才恐懼症是指重視人才培育的公司，經常被同業視為人才訓練所，積極培育人才的公司，經常成為被挖角的對象。不過，仔細分析，經由公司辛苦育成的人才雖會有流失的事實，但是從整體來看，第一把高手通常是具有較穩定的傾向，因為他們能得到公司重用，前途看好；而會流失的人才，通常是公司內二流的人員，因為他們不耐久等，所以才會有換環境的打算；至於第三等的員工則仍尚待培育，比較不甘於入寶山而空手離去，其流動現象亦較不顯著，所以在培育人才戰策的損失上，不致於造成嚴重斷層。反觀那些不重視人才培育的公司，如果要角被挖，則會嚴重折傷公司的元氣，同時公司若有太多空降部隊，也會造成許多衝突，團隊力量也不易整合。自從經營者開始重視人才培育以後，各家公司的訓練單位紛紛從企劃課、人事課、總務課的隸屬身份、搖身一變而為平行單位，兼辦身份也改為專職辦理教育訓練，於是教育訓練開始由外訓的時代走入內訓的時代。企業運用外訓方式培育人才並得以風行，是有其時代背景的。因為負責教育訓練的人員大都是兼職，自身都有各自的主要工作，所以對於教育訓練的工作，無暇全心投入太多時間。於是有需要辦理訓練時，就是看外界訓練相關機構的DM、選擇合適的課程，然後派人參加，課程內容與訓練需求之間的滿足度為何，則無法有效的評估；其派訓的重點，是顯示本公司是重視培育人才的。因此一般的企管公司辦理訓練活動，只要有DM，做好文宣的告知，開班率通常不差；更有甚者，為配合企業訓練能招收公司會員，更打出外訓鐘點以一百個鐘點來累計，這樣行銷的模式尚能被企業所接受。而近年來，由於企業越來越要求在企業內辦理訓練，致使外訓市埸嚴重萎縮；以「公開講座」為主的訓練機構，其業務量減少甚多，也經常因為人數不足無法開班。目前，在各大報紙媒體仍可看到大量的開課專欄，許多只是為了做公司形象廣告，而非專為招生，若是真的要開班，則要卯足全力，運用電話行銷的方式方能開成。這種趨勢的演變，顯示出企業對訓練的期待與重視實質性內涵。外訓與內訓功能及角色各有不同參與外界訓練機構的訓練(外訓)與在企業內開班的實施訓練課程(內訓)，在訓練的功能及角色上各有其專屬的地位。譬如訓練單位想要做課程評估，以瞭解該項課程是否值得引進企業內並加以推廣，那麼派人參加外訓即可，無需勞師動眾的去辦一梯次的內訓。再如公司所期望辦理的訓練，由於學員人數太少，不足開班(或未達經濟規模)，則參與外訓似乎又實惠多了。如果公司希望員工能利用訓練達成異業交流的目的，則派員去參加外訓是再好不過的方式了。在訓練中，學員可以接觸來自同行或不同行的人員，彼此互相交換工作和產業的心得。內訓可就企業需求安排所需課程內容，外訓則只有就其安排來摘擇講授內容(必須使課目相近，內容未必所需)。外訓除上述特點外也適合員工個別性補充訓練，一般公司的訓練是以體系內的訓練為主，譬如說新人就要受新人訓練，基層主管就要受基層主管訓練，營業人員就要受營業訓練，這些訓練因為有共通性，所以都由訓練單位在企業內統籌辦理，但是有時員工受完企業內所規畫的各系統訓練，仍會有一些個別的需求，例如需要上簡報技巧，或雙贏談判技巧，參與外訓則是一個很好旳機會。此外員工表現優異，公司可特別再安排參加外訓，以表示公司的栽培之意──別人都沒機會參加，唯獨某君有榮幸請公假數天，參加訓練，參訓後還安排專題報告，以分享經驗，這也是外訓一種常見的作法。企業自行推動訓練更能塑造企業文化也符合訓練的期待至於內訓為什麼會在企業內人才培育逐漸加重比例？其原因是現在的教育訓練強調普遍性、實用性，同時在企業內實施訓練比較能夠讓更多的人員來接受訓練，而成本與外訓相差不多，並使得在課堂上所授的觀念及技術能迅速、徹底的在企業內推廣下去。企業如果只派數員外訓，則猶如揚湯止沸，無濟於事，但是如要相關人員全都參與派外受訓，又所費不貲，所以企業自行來辦理訓練反而划得來。除此，現在的經營者已經肯投資教育訓練，相對的也開始關心訓練效果，訓練承辦人員也不能再像以往一樣，只要派員外訓即可。為追求訓練的成效，在企業內自行舉辦訓練更能使課程的設計符合訓練的需求，授課課程可以針對企業專屬的特性及需求來做設計或調整，而參與外訓則較難滿足上項量身剪裁的要求。幾位剛上完業務銷售技巧課程的學員在抱怨，抱怨的學員中，有人負責門市店面銷售，有人負責經銷商輔導銷售，有人是賣保險，結果講師所談的是如何賣事務機器；雖然銷售的原理原則是不變的，但是要學員從事務機器的銷售來領悟如何去輔導經銷商，實在不是容易的一件事，這就是外訓無法滿足企業辦理訓練的期待及參與訓練人員需求的例子。企業自行辦理訓練提供六點建言內訓除了上述的特點，藉由訓練的機會，也可達成溝通的目的，員工可以瞭解公司的經營方向及企業文化，也可瞭解各部門間的立場及難處。有些公司更常常運用企業實施訓練的機會，來瞭解員工的心聲及經營管理上的問題點。筆者就曾應某企業要求，在企業的共識營中讓員工大鳴大放，然後讓大家把這些問題彙集起來，製作成一張大表，課後再將各問題分送相關單位研究辦理。部份經營者恐怕會認為這種作法不適宜該企業，擔心員工誤以為公司混身都是問題，所以課程的方式可以小幅的修改，即在課程的高潮，由每位學員描述十年後的公司，然後寫在心形的貼紙上，貼在一顆大樹上，這就是企業內自行辦理訓練活動的優勢所在。企業內自行辦理訓練，預期在未來將成為訓練的主流，不過在辦理時，茲提供以下數點以供企業推動訓練時的參考。一、訓練的需求要透過問題分析及工作分析去確認並找出來，如此辦理的訓練課程才能真正符合企業需要。訓練承辦人員在承辦訓練前，不妨先打出自己所要的訓練規格表，看看自己企業本身能否全部自行辦理，若不能全部自行承辦，可尋找合適的企管公司共同來承辦。二、在企業內自行實施的訓練，若外聘講師，講師與承辦單位間的搭配要特別注意，務必彼此經過充份溝通，否則課程內容不是重複就是落得三不管。三、人員的調訓作業應儘早通知，並透過主管通知學員，以獲得單位主管的支持，內訓效果會加倍的好。四、內訓的訓練紀錄要完整，至少調訓名單、課表、講義、費用都應存檔，以備後續辦理的參考及訓練成效評估時運用。五、內訓應對重要課程做詳細的效果追蹤，將學員上課後的行為效果及組織效果做一評估，向上呈報，以爭取經營者對教育訓練的支持。六、訓練之後的銜接活動應予設計，譬如上完OJT的課程，可以在三個月後辦OJT成果發表會，指定某主管與大家分享OJT課後在部屬培育的成果，以激發大家活用課程所學的意願，並交流實際運用的經驗。在企業內自行辦理訓練是個趨勢，並且將會由委託外辦(即外聘講師)的方式，逐步轉為培養內部講師自辦內訓。因為由內部講師自辦內訓會更符合企業的個別需要，近年來，公司辦理內部講師訓練的培訓課程也越來越多。更有甚者，預期未來有些企業更會走上內部課程的自行開發及標準化，使課程的品質穩定，更上層樓。