搜索
-1-管理学笔记（史蒂芬·P·罗宾斯第七版中国人民大学出版社）Ⅰ绪论第一章管理与组织导论1、管理者：通过协调他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的的人。2、管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有效和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。3、是么是效率？什么是效果？以及二者关系。（1）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；（方式、资源利用）（2）效果：通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标；（结果、目标达成）（3）二者关系：效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。高效率与高效果是相辅相成的，不良的管理通常既是低效率也是低效果或通过牺牲效率达到效果的。因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。4、管理的职能和过程：（1）计划：定义组织的目标，制定战略和计划以实现组织的目标；（2）组织：设计结构以执行计划；（3）领导：激励下属，影响个体或团体，有效的沟通以及处理雇员的行为问题；（4）控制：包括监督，比较和改进组织的绩效。管理过程是指一组进行中的决策和行动，包括计划，组织，领导和控制。5、亨利·明茨伯格的十种管理角色理论：（1）人际关系角色：包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，挂名首脑、领导者、联络者；（2）信息传递角色：包括接受、收集和传播信息，监听者、传播者、发言者；（3）决策制定角色：是做出抉择的活动，企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。6、罗伯特·卡茨主张的管理者的三种基本技能：（1）技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识；（低层管理）（2）人际技能：具有良好人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力；（中层管理）（3）概念技能：管理者对复杂情况进行抽象和概念化得技能。（高层管理）7、用系统观点解释管理者做什么：（1）系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个系统的整体；（2）存在两种基本系统：封闭系统和开放系统；封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用。（3）系统观点可以用来描述管理者做什么，因为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成。在系统中，管理者协调各种工作活动，以便实现组织的目标。8、权变观点：（又称为情境方式）反映了这样一个事实，即组织是不同的，它们所面对的环境是不同的，因此要求不同的管理方式。9、普遍的权变变量有哪些？组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。10、什么是组织？组织的三个基本特征。（1）组织：组织是对人员的一种精心安排，以实现特定的目的。组织日益成为更加开放的，灵活的和响应变化的实体。（2）组织的三个基本特征：A、明确的目的（反映组织所希望达到的状态）；B、精细的结构（不管组织结构采用何种类型，它都要求具有某些精细的特征，以便使组织成员的工作关系是明确的）；c、人员（独自一个人工作不能构成组织，组织借助人员来完成工作）。第二章管理的今天和昨天1、管理与其他领域的关系：（1）人类学（帮助管理者理解基本价值观，态度和人们行为之间的差异）；（2）经济学（帮助管理者理解比较竞争优势，自由竞争和全球市场的贸易保护政策）；（3）哲学（帮助管理者理解组织为什么存在以及什么构成了组织的适当行为）；（4）政治学（帮助管理者理解冲突，权力和政府影响）；（5）心理学（帮助管理者理解人类的行为）；（6）社会学（帮助管理者理解人与人之间的关系）。2、泰勒四条管理原则：-2-（1）对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；（2）科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；（3）与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；（4）管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。3、法约尔14条管理原则：（1）工作分工；（2）职权；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一方向（统一领导）；（6）个人利益服从整体利益；（7）报酬；（8）集中；（9）等级链；（10）秩序；（11）公平；（12）人员的稳定；（13）首创精神；（14）团结精神。4、韦伯官僚行政组织特征：（1）劳动分工；（2）权威等级；（3）正式的甄选；（4）正式的规则和法规；（5）非个人的；（6）职业生涯导向。5、数量方法：采用定量技术改进决策制定，也称为运筹学或管理科学；数量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。6、组织行为：管理者是通过与别人一起工作来推动事情的进展，有些研究者选择通过关注组织的人力资源来考察管理，这个领域的研究涉及了工作中人的行为，称为组织行为。7、当前的趋势：全球化、劳动力多元化、创业精神、在电子企业领域进行管理、对创新与弹性的需要、质量管理、学习型组织和知识管理、工作场所精神境界。8、劳动力多元化：员工队伍在性别、种族、年龄和其他特征方面更加多样化。9、什么是创业精神？包括哪三个重要主题？（1）创业精神：某个人或某个群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源，包括发现机会和调动资源去开发这些机会。（2）三个主题：A、对机会的追求（创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化）；B、创新（创业精神包含了变革、革新、转换和引入新方法——即新产品、新服务或者是做生意的新方式）；c、增长（创业者追求增长，不满足于停留在小规模或现有的规模上，创业者希望他的企业能够尽可能的增长，员工能够拼命工作）。10、什么是电子企业？电子企业介入的三种类型。（1）电子企业：是一个含义广泛的术语，它描述了一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。（2）三种类型：A、电子企业增强型组织：在传统组织中建立电子企业能力，通常是电子商务能力，同时还维持它的传统结构；B、电子企业使能型组织：在传统组织中应用电子企业工具，采用互联网来更好地完成它的一些传统的业务功能，但不销售任何东西；C、全部电子化企业组织：组织的全部工作流程围绕电子企业模型运转。11、什么是全面质量管理？它是怎样影响管理者的工作的？（1）全面质量管理（TQM）：是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。（2）①高度关注顾客；②坚持持续改进；③关注过程；④改进组织各项工作的质量；⑤精确测量；⑥向雇员授权。12、知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其他成员共享它，以便取得更好的绩效。13、工作场所精神境界：它不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团队环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。Ⅱ第三章组织文化与环境：约束力量1、什么是管理万能论？什么是管理象征论？那种理论在现实中更具有可取性？（1）管理万能论：在管理理论及社会中占主导地位，管理者对组织的成败负有直接责任；（2）管理想争论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，管理者是控制和影响的象征。（3）现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织的环境）。但，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。2、什么是组织文化及其含义。（1）组织文化：它是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。（2）对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。这就是文化的共有方面。最后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织-3-有关，是描述而不是评价。3、组织文化的七个维度：答：研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓：创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性。每一个特征都是由低到高连续变动的。在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。4、强文化还是弱文化会对管理者产生更大的冲击，为什么？答：强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。在强文化组织中，对什么是重要的，什么是“优秀”的雇员行为，以及什么是推动组织前进的动力等问题达成了相对更高程度的共识，这将对管理者的管理行为产生很大的影响。另外，研究表明，强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的，这种不清晰是弱文化的一个特征。越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的。5、员工学习文化的途径及各途径是如何塑造企业文化的？（1）描述故事：组织的“故事”通常是对重大事件或重要人物的叙述，而这些事件和人物描绘了组织独特的文化，为员工树立了一流的学习榜样；（2）仪式：是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输关键的价值观、重要的目标和重要的人物；（3）有形信条：包括设施的布局、穿着的特点、办公室装潢的精美度，以及其他可视的（有形的）物品。这些有形信条给雇员传递这样的信息：谁是重要人物，高层管理人员要求平等的程度，以及怎样的行为是符合要求、恰当的。（4）语言：是指与组织经营有关的特有的和独一无二的词汇、行话和缩略语。组织常常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客，或与公司业务相关的产品。6、组织外部环境：是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。外部环境分为具体环境和一般环境。7、组织具体环境四要素：（1）具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。（2）其构成要素包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。①顾客：组织是为满足顾客需要而存在的，顾客是吸收组织产出的主体。对于每一个组织，顾客代表着不确定性，如顾客的品味会改变，他们对组织的产品或服务感到不满。②供应商：不仅包括为组织供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者，如股东、大学等。管理者寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。③竞争者：通过定价、新产品、提供服务等形式进行竞争。管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。④压力集团：管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为，如环保或人权活动者。8、组织一般环境六要素：（1）一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小很多。9、环境不确定性的两个构成要素是什么？答：环境的不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。①首先是变化程度。如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态的和不可预测的环境。如果变化很小，则称之为稳定的和可预测的环境。②不确定性的另一个维度是环境复杂性程度。复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。10、什么是利益相关者？为什么管理者应当考虑如何管理与他们的关系？（1）利益相关者：是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。内部的利益相关者包括员工和工会；外部的利益相关者包括顾客、供应商、地方社区、股东和投资者、竞争者以及政府等等。为什么管理利益相关者关系如此重要呢？①这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击。这最终将影响组织的绩效。②另一个原因：这是应该做的“正确”的事。意识就是说组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输入端，并作为产出（产品和服务）的输出端，所以管理者在决策和行动时，应当考