管理学第05讲-组织设计

管理学讲授：毕德春辽东学院信息技术学院信息管理系管理学第五讲2020/6/15第2页管理活动与管理理论的发展管理学的使命管理学的基础管理学的职能道德与社会责任全球化管理信息与信息化管理决策与计划组织设计决策与决策方法计划与计划工作组织战略性计划与实施人力资源管理组织变革与文化领导领导概论激励沟通控制控制与控制过程控制方法创新管理的创新职能企业技术创新企业组织创新主要影响次要影响信息反馈管理学第五讲2020/6/15第3页第五讲组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化管理学第五讲2020/6/15第4页为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈罗德·孔茨管理学第五讲2020/6/15第5页概述组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计纵向的管理层级设计管理学第五讲2020/6/15第6页组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合推论１：共同目标的存在是组织存在的前提管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论２：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现管理学第五讲2020/6/15第7页组织可分为：战略层、管理层、知识层与操作层分成不同的功能区域操作层知识层管理层战略层资深管理者中层管理人员知识与数据工作人员运行管理者市场营销生产会计供应人力资源管理学第五讲2020/6/15第8页金刚石和石墨，其化学成分都是碳，但由于分子结构不同，其硬度却是天壤之别；沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。管理学第五讲2020/6/15第9页组织设计的必要性分析组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作管理学第五讲2020/6/15第10页组织设计的必要性分析（续）组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现管理学第五讲2020/6/15第11页组织设计的任务和原则组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述管理学第五讲2020/6/15第12页复杂性、规范性和集权性三者之间的关系复杂性与规范性之间的关系：•纵向差异性和空间差异性增大（组织复杂性程度增大）→规范化程度降低。•非技术性劳动分工增加→横向差异性小→规范化程度高；•技术性劳动分工增加→横向差异性大→规范化程度低。管理学第五讲2020/6/15第13页复杂性与集权性之间的关系——成反比。规范性与集权性之间的关系——与组织的性质和类型有关：•劳动密集型企业→高度规范性和高度集权性；•技术密集型企业→低规范性和低集权性或低规范性和高集权性（主要是体现在战略问题上，而不是操作性问题上，并取决于被管理者个性）。管理学第五讲2020/6/15第14页总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权管理学第五讲2020/6/15第15页组织设计的任务和原则（续）为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计管理学第五讲2020/6/15第16页组织设计的任务和原则（续）组织设计过程中应遵循的基本原则：组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对待原则控制幅度原则柔性经济原则管理学第五讲2020/6/15第17页nNnN116222267490318810804445100……N=n(2n-i+n-1)管理学第五讲2020/6/15第18页组织结构设计的影响因素组织结构设计主要影响因素影响因素战略技术环境组织规模生命周期管理学第五讲2020/6/15第19页组织设计的影响因素（一）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性管理学第五讲2020/6/15第20页简单+稳定=低不确定性•1.少数外部因素，且这些因素是类似的；•2.因素保持相同或变化缓慢例：食品加工业复杂+稳定=中低度不确定•1.大量外部因素，且这些因素不相似；•2.因素保持相同或变化缓慢例：保险公司简单+不稳定=中高度不确定性•1.少数外部因素且这些因素是相似的；•2.因素变化频繁且不可预期例：流行服装复杂+不稳定=高不确定性1.大量外部因素且这些因素是不相似的；•2.因素变化频繁且不可预期例：计算机企业稳定不稳定简单复杂管理学第五讲2020/6/15第21页组织设计的影响因素（续）（二）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构地区开拓阶段——建立职能部门纵向联合发展阶段——建立职能结构产品多样化阶段——建立产品型组织结构管理学第五讲2020/6/15第22页组织设计的影响因素（续）梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型——柔性、分权化的组织结构分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力管理学第五讲2020/6/15第23页组织设计的影响因素（续）（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(massproduction)流程生产技术(processproduction)研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关管理学第五讲2020/6/15第24页两种组织模式：机械式与有机式组织机械式组织有机式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向的与横向的）不断调整的职责低度的正规非正式的沟通渠道分权的决策管理学第五讲2020/6/15第25页最有效的结构有机式机械式有机式单件生产大批量生产流程生产低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化结构特征X工作多变性Y工作的可分析性常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术高规范化、集权化的机械式组织结构低规范化、集权化的有机式组织结构任何组织都需要采用某些技术，将投入转为产出。组织设计需要因技术变化而变化管理学第五讲2020/6/15第26页组织设计的影响因素（续）组织结构特性与技术类型的关系：组织结构特性与技术类型的关系技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机管理学第五讲2020/6/15第27页组织设计的影响因素（续）（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退管理学第五讲2020/6/15第28页组织生命周期与组织结构孕育期稳定期婴儿期学步期青春期盛年期●●●●●●●●●●贵族期官僚化早期官僚期死亡期----葛瑞纳（LarryE.Greiner)管理学第五讲2020/6/15第29页小大企业主制非官僚化、非规范化。激励忠诚，提供明确的方向基本非规范化，有某些程序。控制性委派官僚制中的小团队工作，小公司思维团队方法，防止官僚制老化继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集合化阶段3规范化阶段4精细阶段规模规范性程序，劳动分工和新的专业化增强。-------奎因和卡梅隆管理学第五讲2020/6/15第30页组织设计的部门化组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。管理学第五讲2020/6/15第31页部门化方式1.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的部门划分方式。3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构。2.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。所谓部门化，亦称部门划分、活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称为部门。部门化可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。管理学第五讲2020/6/15第32页组织设计的部门化（续）组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则管理学第五讲2020/6/15第33页组织设计的部门化（续）（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理管理学第五讲2020/6/15第34页组织设计的部门化（续）优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长管理学第五讲2020/6/15第35页组织设计的部门化（续）（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组总经理人事部总经理办公室法律事务