管理学第07讲-组织变革与组织文化

管理学讲授：毕德春辽东学院信息技术学院信息管理系管理活动与管理理论的发展管理学的使命管理学的基础管理学的职能道德与社会责任全球化管理信息与信息化管理决策与计划组织变革与文化决策与决策方法计划与计划工作组织战略性计划与实施组织设计人力资源管理领导领导概论激励沟通控制控制与控制过程控制方法创新管理的创新职能企业技术创新企业组织创新主要影响次要影响信息反馈第07讲组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展煮蛙效应•将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。组织变革的动因影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)——《公司再造》（哈默&钱比曾）组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能老亨利·福特通过单一车种大量生产方式，汽车低价大众化销售的战略，获得巨大的成功。这种战略，以“T”型福特、流水生产线和低价销售为标志。从1908到1928年，“T”型福特共生产了1500万台以上。一战后经济衰退，老福特仍坚持以往的战略。一是进一步降低价格；二是在性能、部件上作出革新，但生产的基本方针没变。当时曾有人指出该战略潜伏的危机，老福特未予理睬。他所采取的对策，在当时也取得了一定效果。1923年“T”型福特在美国市场份额为57%。但到1925年，迅速降到45%。原因在于通用公司采用有计划淘汰老式样、开发新式样的战略，吸引大批顾客。通用的战略对福特构成了巨大威胁，小福特提出调整战略的要求，遭到拒绝。之后，老福特采取进一步技术革新，推出“A”型车取代“T”型车，还在马达等方面作了开发和研究，但仍没有跳出原有模式。就这样不断错过模式转换和变革时机，使福特汽车公司陷入困境。直到1945年亨利二世上台后，才逐步摆脱困境。2020/6/15第7页小大创造性领导危机需要领导提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重企业生命周期阶段及其特征2020/6/15第8页只要企业存在，始终存在两对基本矛盾：其一为：企业如何适应外部环境变化的矛盾；其二为：企业如何协调内部关系的矛盾。组织变革的动因（续）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素：组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求组织变革的类型战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致组织变革的目标变革目标使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使组织更具环境适应性组织变革的内容对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）解冻冻结变革组织变革的过程组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段：解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段冻结阶段：变革后的行为强化阶段组织变革的阻力团体阻力：组织结构变革的影响人际关系调整的影响个人阻力：利益上的影响心理上的影响组织变革阻力组织变革的阻力及其管理消除组织变革阻力的管理对策：A.客观分析变革的推力和阻力的强弱B.创新组织文化C.创新策略方法和手段无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。组织变革中的压力及其管理压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担压力的起因：组织因素个人因素压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应组织因素角色模糊角色冲突任务超载任务欠载人际关系企业文化工作条件员工不理解工作内容时就会出现角色模糊。当某人不得不完成完全相反的目标时会发生角色冲突。当分配给员工超出其能力所及的工作或时间不容许时，他们会成为超负荷工作的承受者。在一定期限内被要求完成很多工作也会感到焦虑和压力，随着时间的推移，就会引发精力衰竭。是指员工的工作太少或工作单调的状况。缺乏同事的社会支持，与同事关系紧张，都会使员工产生相当大的压力感。当一个企业的日常生活笼罩着敌对、疏远或者不友好的气氛时，员工会终日感觉紧张，相互之间不信任，不愿意相互支持，并且缺少解决问题的协作精神，这时，企业高层领导者的领导风格常起着决定性的作用。家庭经济问题生活条件个性特点个人因素婚姻困境、单亲现象、某种亲密关系的破裂、子女教育等都会给员工带来压力感。调查表明，那些住在人口稠密地区的人紧张度更高，压力更大。A型行为：强烈地寻求成就、竞争，行为急躁、紧迫，动作及言语粗鲁等；B型行为：容易与人相处，较少狂乱，很少对人怀有恶意等。组织变革中的压力及其管理压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应我们不一定能用定义表达出，可我们却熟悉某些压力信号生理信号情绪信号能力信号行为信号疲劳耗竭P点崩溃压力水平压力管理目标压力与效能关系图效能绩效高峰组织冲突及其管理冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素组织冲突及其管理竞争胜利对组织的影响：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪。强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善。组织冲突及其管理竞争失败对组织的影响：如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会组织冲突及其管理无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展冲突水平组织绩效高高低低冲突水平冲突类型组织内活动性质组织绩效很低破坏性停滞不前、缺乏创新、冷漠僵化低适度积极性能自我批评与提高、能革新与进化高过高破坏性破坏性、无秩序、不合作低组织冲突及其管理常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突•认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致•建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突•明确必要的职权关系•授予参谋人员必要的职能权力•给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突•选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会•对委员会的规模提出限制•在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡•做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用2020/6/15第28页组织冲突的避免把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（抗争）●（自我牺牲）●（团队协作）●（妥协）●（逃避）五种反应模式的意图向度竞争合作回避顺从妥协不合作合作合作性不坚持坚持坚持性视而不见叩头拜见拳脚相加意气相投相安无事团队冲突处理单位绩效冲突水准ABC0情形冲突的水平冲突的类型组织内部的特征组织绩效的水平A低或者是无恶性冲突冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低B最优良性冲突生命力强、自我批评、有创新性高C较高恶性冲突分裂、混乱、不合作低何谓文化？人类在社会、家庭、企业军队或任何团体生活中，所共同拥有的「思考与行为模式」一种无形的「风气与氛围」文化的内涵企业文化企业行为社会文化企业文化企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的方式。价值理念对企业价值的影响观念个人价值理念和信仰性格个人行为和行动文化团体价值理念和信仰社会结构社会行为和行动内部外部个人集体（企业）组织文化的概念组织文化的概念：广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和企业文化对企业的发展有着至关重要的作用–它是企业成功的源动力标杆比较：Wal-Mart的企业文化资料来源:Wal-Mart;Fortune;RolandBergerSamWalton,Wal-Mart的创始人提出了最终形成公司文化的10条业务经营原则…企业文化被认为是WAL-MART成功的关键因素敬业庆祝成功分享收益认真听每一个人的发言激励他人超出客户的期望沟通业务过程和结果比竞争对手更善于控制成本欣赏同事任何对公司的贡献激流勇进营业额：利润:员工人数:USD220B(14%增长)1)USD7B(6%增长)1)超过1百万(坚实的员工关系)12345678910企业文化也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产标杆比较:Enron公司堕落的企业文化资料来源:Enron;BusinessWeek;Fortune;RolandBerger1990年以前，Enron是一家资产密集受政策管制的公用公司•当时文化的主要特征是保守和迟钝90年代经历了企业家精神转变的过程90年代末期，好的初衷带来的却是恶果，Enron开始变得自大2001年末,Enron申请破产•成为有史以来最大的