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项目管理体系与原则项目管理体系与原则------20052005年西南区项目管理方案年西南区项目管理方案报告人：余勇西南区客户服务总监2项目管理问题项目管理问题项目指标的设置项目指标的设置项目管理体系项目管理体系项目管理关键流程项目管理关键流程顾问绩效考核与激励机制顾问绩效考核与激励机制提提纲纲3ERP项目特点对项目实现的目标和收益有较高的期望售前承诺\媒体宣传\客户对ERP应用不了解实施过程复杂,不容易见效或不明显涉及的面较广涉及的业务处理较细经常拖期,项目周期实际时间较长企业信息化项目管理有权的人不管,管的人无权未充分认识到是一场管理变革,变革管理少传统的企业集权管理对项目的影响较大未作为项目来管理,授权不足,容易失控高层领导介入少或难以深入4西南区项目背景与东部和南部发达地区相比,西南区的ERP实施项目特点是:(1)项目地域分布广(四川,云南),客户基础管理差(云南,贵州,四川);(2)项目合同金额较小,1-5万是主流项目(云南,重庆);(3)客户实施要求高,业务规范与流程优化(四川,重庆,云南等地);(4)实施顾问能力与客户要求相比有差距;(5)大型企业的项目,由于客户自身对项目管理往往不力,要求项目经理的管理和投入较多;(6)实施天数要求较多，实施成本高。5项目管理要求以上特点说明,我们需要和应当做到：不断提高顾问能力,以适应客户要求和变化与第1条结合，强化培训细化项目管理，建立项目管理体系项目考核与项目工作质量与效率挂勾6常见项目管理问题项目组织与项目经理客户方项目经理项目管理责任不明确,不主动承担管理责任以产品问题为由,占主动金蝶方项目经理不重视顾问组的组织和客户组织和实施小组的组织问题不重视项目启动，走形式不清楚是控制需求的开始,不清楚是规范项目做法的开始资源配置不明细,缺乏规则大项目小做,小项目大做资源不够,任其自然项目顾问角色定位不清顾问责任不明确,责任意识不到位7常见项目管理问题实施过程主动沟通意识不足外部沟通未建立沟通机制,与客户沟通不足内部沟通与顾问组成员沟通不足,方案和问题讨论不充分,解决方案沟通不充分与部门经理沟通不足，报告体系不完善与销售沟通不足项目总体实施计划制定不规范过程不清晰,任务展开不明细缺乏关键控制点不能明确到顾问承担的任务和人天客户做什么不清楚不重视体现顾问的实施价值没有滚动编制，项目进度计划没有动态维护8常见项目管理问题现场实施控制到现场前,无计划和明确目标不重视与客户约定客户准备不足,返工多到现场前无控制顾问自行行动部门经理不审核,项目经理不安排缺乏效率观念和成本控制意识9常见项目管理问题项目整体控制整体与进度项目总体控制弱没有或不重视项目回顾成本没有人天数控制没有费用控制需求没有需求控制意识和方法项目问题处理不及时（解决方案与确认），项目总体控制弱容易陷入产品问题处理的泥潭10常见项目管理问题项目报告与文档项目信息分散,没有一个信息中心文档标准实施方法与文档不规范,后期整理工作量大缺乏分级管理的文档要求项目回顾较少做应用方案与流程报告阶段总结不够客户确认工作，做得少项目管理报告项目明细表人天,费用控制表单体系不健全，不规范11项目管理问题与策略项目组织问题序号客户方问题实施方问题管理与控制策略说明1项目管理责任不明确,不主动承担管理责任不重视顾问组的组织;不重视客户实施组织问题顾问责任不明确,责任意识不到位缺乏应用方案为主的项目引导缺乏书面答复,沟通不及时不重视项目启动，走形式;不清楚是控制需求的开始,不清楚是规范项目做法的开始大项目小做,小项目大做资源不够,任其自然项目实施工作任务书或项目公约;项目角色定义与责任分配表;客户方组织到位和人员要求和建议沟通初始约定项目实施小组责任2客户对项目采取技术导向,缺乏组织管理,以产品问题为由,占主动问题与解决方案备忘录;沟通,确认,追客户方项目实施责任;推K/3业务流程,产品培训应答书面化,确认,3项目运作方式不规范,推到实施方责任项目启动作为质量控制关键节点;检查客户方项目组织管理方式是否适应项目实施的目标与范围项目质量控制4客户组织不力,资源不到位项目资源配置流程与控制项目周期评审--客户项目组织动态管理流程监控项目周期评审12项目管理问题与策略实施过程和现场实施问题序号客户方问题实施方问题管理与控制策略说明1传统文化阻碍沟通取决于公司文化主动沟通意识不足;未建立沟通机制;项目组内部沟通不足项目总体实施计划制定不规范;未及时滚动编制;计划在我心中,项目在我手中到现场前,无计划和明确目标缺乏现场实施评价和监督制度化沟通,项目经理责任改善顾问工作方法,多种沟通方法运用2制度化沟通,顾问责任与项目经理责任;指定沟通事项完善报告制度总体应用方案;总体实施计划;问题与解决方案.3缺乏项目管理经验工作任务不细致项目进度计划管理流程;项目实施质量控制项目质量控制4客户怕担责任,不愿意做签字和确认工作现场实施管理制度项目运作管理规范问题与解决方案报告制度项目质量控制13项目管理问题与策略项目整体控制序号客户方问题实施方问题管理与控制策略说明1整体推进乏力;项目实施方向模糊;无动态实施组织能力项目整体控制弱;不重视项目回顾与总结;无实施人天控制缺乏成本控制意识没有需求控制意识和方法项目问题处理不及时;容易陷入产品问题处理的泥潭总体应用方案报告总体实施计划滚动维护阶段总结与报告重大问题公函通报业务蓝图阶段报告;系统实现阶段报告2缺乏项目实施主体意识,以为项目实施是实施方为主对实施方要求长期支持项目进度计划管理流程项目运作管理规范现场实施管理制度项目实施人天控制表现场实施有效性3项目实施以产品满足为主不愿接受新观念,改进管理流程总体应用方案;业务蓝图阶段报告与培训;推进业务改进;提单跟踪与报告制度需求控制14项目管理问题项目管理问题项目指标的设置项目指标的设置项目管理体系项目管理体系项目管理关键流程项目管理关键流程顾问绩效考核与激励机制顾问绩效考核与激励机制提提纲纲15项目指标设置质量指标客户满意度客户评价，优等大于90%销售部门评价，优良大于80%项目验收实施周期拖期（小项目不大于1月，大项目不大于2个月）内部验收（严重产品问题可以内部验收）项目正式验收实施方法规范性KINGDEEWAY阶段与工作要求项目文档规范性与完整符合顾问工作规范项目分级的文挡清单,项目文档完整率100%16项目指标设置效率指标问题处理及时性和解决有效性处理与报告及时性问题解决方案实施人天数控制（实际实施人天-标准实施人天）/标准实施人天财务指标收款，项目收款完成（因客户原因除外）费用预算控制项目预算费用(项目实际费用-项目费用预算)/项目预算费用日常工作达标按管理流程执行项目周期评审项目分级管理标准大项目控制与评审，合格率大于90%17项目角色-指标分布角色指标项目经理权重说明顾问权重说明销售满意度5%销售满意度3%方案研究次数3%实施规范性15%实施规范性15%10%20%实施人天控制10%问题处理及时性20%项目预算控制10%项目收款及时5%周期评审10%周期评审10%(1)财务项目费用控制表;(2)项目收款进度项目收款及时2%(1)项目收款进度;财务指标流程执行10%流程执行5%(1)顾问职责;(2)流程执行跟踪表(3)项目周期审核表;(1)项目经理职责;(2)流程执行跟踪表;(3)项目周期审核表;实施文档完整管理指标实施文档完成(1)现场实施明细;(2)项目监督报告;(3)客户确认清单;(4)会议纪要;(1)实施工作任务书或;(2)项目实施计划;(3)现场实施明细;(1)参加项目应用方案讨论不少于4次;(2)积极发言,并通过学习,获得新知;(1)现场实施明细;(2)项目监督报告;(3)客户确认清单;(4)会议纪要;(1)实施工作任务书或(2)项目实施计划;(3)现场实施明细;(4)项目实施周报告;(1)总结项目案例,并报告;(2)组织项目组讨论项目应用方案不少于4次;实施满意度10%实施满意度5%项目实施周期10%实施人天控制15%效率指标项目案例2%方案研究次数5%团队学习总计100%100%质量指标18西南区项目管理关键业务流程项目管理关键流程项目管理关键流程项目实施交接流程项目实施交接流程项目资源配置流程项目资源配置流程项目进度控制流程项目进度控制流程项目成本控制流程项目成本控制流程项目质量控制流程项目质量控制流程项目投诉处理流程项目投诉处理流程项目服务交接流程项目服务交接流程项目考核管理办法项目实施考核项目验收考核19项目管理问题项目管理问题项目指标的设置项目指标的设置项目管理体系项目管理体系项目管理关键流程项目管理关键流程顾问绩效考核与激励机制顾问绩效考核与激励机制提提纲纲20项目控制关键要素执行执行反馈反馈计划计划项目控制21项目控制工作原理(PDCA)项目数据库执行项目实施任务项目周期审查执行偏差与问题项目分析收集项目信息项目分析项目沟通、协调项目文件实施方案项目文件实施计划项目文件解决方案资源配置资源管理22项目控制的冰山模型项目实施环境实施工作60%-80%工作层面20%-40%关系层面客户关系工作工作层面以实施方案和计划的界定工作层面以实施方案和计划的界定关系层面无法界定，视情景相机行事关系层面无法界定，视情景相机行事23区域项目管理结构销售部销售代表咨询实施部部门经理售前支持咨询顾问项目组项目经理咨询实施部区域主管区域客户服务总监质量控制部客户关系主管客户关系部客户关系主管机构客户关系助理项目明细总部区域机构项目组项目实施交接项目资源配置与支持资源申请战略客户项目危机项目资源申请资源申请项目明细与分析项目支持机构运行服务部项目服务交接项目明细实施项目投诉客户处理实施项目投诉客户处理项目组实施顾问现场实施计划与明细总部支持顾问项目支持区域支持顾问资源申请Mykingdee.COM项目明细表维护项目明细项目周报/邮件现场实施计划与明细项目明细大项目周期审查客户项目经理阶段实施工作计划现场实施计划与明细项目抽查客户满意度项目实施24项目管理责任项目管理责任的分担咨询实施部间接责任-部门经理直接责任-项目经理机构客户关系助理机构项目监督责任区域质量控制部区域项目质量监督区域客户服务总监项目危机处理冲突与资源协调25KingdeeWay实施方法论实施方法论项目组标准培训现行业务流程整理经典案例研究阶段四上线准备阶段六项目验交阶段二业务蓝图阶段一项目定义阶段五系统上线阶段三蓝图实现项目的定义和组织经典规程库业务蓝图设计沙盘演练/业务蓝图修正业务规程草案数据准备方案单元上线方案客户化方案最终用户培训方案确认业务蓝图环境准备用户培训静态数据初始化\上线流程修订运行报告业务规程实施文档项目验交建立业务应用框架26KINGDEEWAY大项目实施架构项目定义项目组织项目规范硬件/软件,项目准备,初步培训As-Is分析To-Be流程设计差异改进分析系统配置系统调整系统确认生产系统安装最终用户培训系统正式投产系统上线后支持数据确认数据导入业务蓝图蓝图实现上线准备验收交付单元测试权限实现接口实现集成测试项目启动原型实现及测试•建立项目组织结构•建立项目管理规范•项目启动会•制订项目计划•制订培训计划•制订变革管理计划•设计系统管理环境•规划项目技术环境•准备项目工作环境•变革管理培训•初步K/3系统培训•分析现状及差异•调整项目范围及计划•业务蓝图设计•安装系统环境•制订开发计划•制订数据管理计划•制订权限设计计划•原型实现及测试•业务蓝图确认•项目组高级培训•蓝图设计汇报•系统客户化配置•制订系统测试计划•模块测试场景准备•模块测试•权限设计及实现•报表及接口设计•报表及接口实现•集成测试场景准备•集成测试•集成测试结果汇报•制订用户培训计划•准备用户培训资料•系统上线支持•系统初步运行评估*•制订系统持续改进计划*•制订系统切换策略•制订系统管理文档•制订上线支持策略•最终用户培训•最终数据准备•生产系统安装•上线动员•建立上线支持体系•数据导入及系统切换*可选,视项目周期而定.系统上线•数据导入•系统试运行与切换验收27KI