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3.1决策概述1.简述决策的含义（简答）（一）决策，就是对未来的行为确定目标，并据此从两个或者两个以上的可行方案中选取一个满意的方案。有以下内涵：（1）决策一般都有明确的指向性（2）决策目标是决策的前提（3）决策的本质是择优①决策总是在两个或者两个以上可行的方案中进行选择②“优”并不是指最优，而是“满意”（4）决策是一个持续的活动过程（5）做决策受一定外界因素影响（二）需要澄清的三个问题：（1）决策不等于管理（2）决策理论不等于决策论（有可能单独出辨析）①决策论是通过数学的角度来研究决策问题，而管理学中的决策理论虽然也用数学决策论的研究成果，但不对他进行数学上的探讨，仅作为现成的方法应用。②管理中的决策理论，在研究决策问题时，数学方法只是方法之一。（3）决策理论不等于决策学派2.简述决策的要素和决策系统（简答）（一）决策的要素（1）决策者是决策的主体，是决策基本的要素（2）决策对象是指决策所要达到的目的或需要解决的问题（3）决策环境是支持决策的外部条件（4）决策的方法和技术是决策者发掘备选方案、提供决策依据的重要手段（5）决策结果是指一项决策实施后所产生的效果和影响（二）决策系统（1）决策智囊支持系统（2）决策信息辅助系统（3）决策执行系统（4）决策监控系统3.论述理性决策模式与有限理性决策模式及直觉决策模式的基本思想（论述）（一）理性决策模式（1）理性决策模式的假设是：①经济人有完全信息②经济人具有实施完成特定目标而采取各种措施的能力③经济人能够寻找到达成目标所有解决方案④经济人能够明确每个决策方案的收益与费用比⑤经济人能够准确把握每个方案的价值和优劣性以及优先顺序（2）理性决策使得决策过程变得简单，原因如下：①更多的数学方法被引入决策理论的研究②在完全理性假设下，决策成功的因素是确定的（3）理性决策在现实中运用有难度，原因如下：①现实中难以具有完全理性和认知能力的人，所作出决策未必是最佳选择②影响决策的各种因素的复杂性难以预测③决策者有不同价值观，会从各自利益看待决策问题，对同一问题选择的方案往往不同（二）有限理性决策模式（1）理性决策的致命弱点①假设目前状况与未来变化具有必然的一致性②假设全部可供选择方案的可能性已知（2）所有决策都是有限理性基础上的决策，原因如下：①人的知识具有不完备性②预见的困难③选择范围的有限性④时间的局限（三）直觉决策模式有五个不同方面作用于直觉决策（1）过去的经验（2）认知（3）潜意识的心理过程（4）感觉或情绪（5）价值观或道德（四）其他模式（1）垃圾桶决策模式（2）渐进决策模式4.论述决策类型都有哪些（论述，有可能每一块单拿出来考简答或小论述）（一）程序化决策与非程序化决策（1）程序化决策，是针对日常工作经常需要解决的、一般性问题的决策。这类决策问题一目了然，经常以相同或相似的形式重复出现，决策者的目标清楚，被称为结构良好的问题。（2）非程序化决策是针对过去不曾发生的，具有唯一性和不可重复性的问题的决策（3）越是基层管理，所处理的决策问题，程序化的比重比较大；越是高层，非程序化的比重比较大。（4）需要注意的问题①实践中，只有极少的决策是完全非程序化或完全程序化的。②很少有程序化决策完全排除个人判断③程序化决策有助于提高组织的效率，应当尽量程序化④随着现代技术发展，很多以前被认为是完全非程序化的决策问题已经具有了程序化决策的因素。（二）战略决策与战术决策（1）战略决策是有高级管理者作出的关于组织发展方向和远景问题的决策；战术决策是由中层或基层管理者作出的关于组织局部问题的决策。（2）战略决策与战术决策的区别：①决策对象上，战略性决策设计的是组织活动的方向和内容，对外部环境重视；战术性决策重点是考虑如何动员决策对象内部的资源来实现目标。②时间范围上，战略性决策时间较长；战术性决策一般是短时期方案；③作用和影响上，战略性决策的实施是组织活动能力的形成于创造过程，影响组织的效益和发展；战术性决策的实施则是对已经形成的能力的应用，影响组织的效率与生存。（三）单项决策与序贯决策（1）单项决策也称静态决策，所要求的行动方案只有一个。序贯决策则需要作出一系列相互关联的决策（2）序贯决策由三个特点：①它作出的决策不是一个而是一串②一串决策相互关联③决策者关心的是一整串决策的总后果（四）单目标决策和多目标决策（1）决策所要实现的目标只有一个，是单目标决策；如果需要同时实现多个目标，则是多目标决策。（2）有三种目标容易被忽视：①无形目标②社会目标③长远目标（五）初始决策与追踪决策（1）初始决策是指对即将开展的某一组织活动，或要着手的该活动行动方案所进行的首次抉择；追踪决策是指通过原有决策的实施后，发现原先确定的决策目标有问题或不能得以实现，而对原定的目标或方案做根本性的调整。（2）追踪决策的几个特征：①回溯分析②非零起点③双重优化④心理效应（六）确定型决策、风险性决策和不确定型决策（1）确定型决策，是指一个方案执行下去只会出现一种可能结果，核心有两重：①提供决策选择的每个方案中，自然状态是完全确定的②每个备选方案目标能否实现是完全可以预见的（2）风险型决策，是指一个方案执行下去将会出现集中不同的可能结果。可供选择的么个备选方案中，存在多种自然状态，但决策者可以对它们发生的概率做出大致的预计。（3）不确定型决策，一个方案执行下去将会出现及几种不同结果，每个备选方案有多个自然状态，且对发生概率无法做出客观预计，只能做主观预计。（七）个人决策与群体决策（1）个人决策，是整个过程中只有一个人来完成的决策。个人决策的优点有：①反应快速②效率高③责任明确个人决策步骤：①明确需求和目标②作出是否征求员工想法的判断③比较各项选择方案④评估负面情景⑤果断选择最佳决策方案（2）群体决策，是决策过程的某一环节或整个过程是由两个人以上的群体完成的群体决策的优点：①更完全的信息和知识②产生更多的比较方案，增加观点的多样性③增加对决策方案的可实施性④提高决策合法性群体决策的弊病：①用时多②少数人控制③从众现象④责任不清（3）个人决策和群体决策的选择①决策问题的性质。a.时间限制。短时间内选择个人决策，反之选择群体决策b.决策问题复杂程度。复杂问题选择群体决策c.决策方案表明的创造性。创造性问题应选择群体决策②决策者的能力。领导者能力高选择个人决策，反之领导者能力不能满足个人决策的需要，应选择群体决策。3.2决策过程1.论述决策的影响因素（论述或简答）（一）环境（1）推动决策（2）制约决策（二）决策者的素质和风格（1）命令型风格的决策者。具有理性的思维方式和低程度的模糊承受能力（2）分析型风格的决策者。具有理性的思维方式和高程度的模糊承受能力（3）概念型风格的决策者。具有宽泛的思维广度，乐于接受更多方案（4）行为型风格的决策者。关注他人建议，并从中选择有助于决策有效执行的部分（三）组织文化（1）在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，对将要发生的变化产生怀疑、害怕和低于的心理与行为。（2）在具有开拓、创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策合理性，希望变化，支持变化。（四）过去的决策（1）过去决策影响现在决策，有利于实现决策连贯性和组织稳定性（2）过去决策影响现在决策，不利于创新，不利于实现组织的跳跃式发展（五）时间（1）时间敏感决策，对速度的要求高于质量（2）知识敏感型决策，执行有效性主要取决于决策者的知识及决策的质量2.论述决策过程（论述，加粗部分可能考简答）（一）确定决策目标（1）提出问题。明确决策问题是决策过程的起点（2）确定目标。决策目标是决策的出发点，也是决策的归宿点，确定决策目标时要注意以下问题：①决策目标要明确具体②目标要切合实际③多目标应有主次之分（二）拟定备选方案（1）科学预测①决策对象的现状②决策对象的发展规律③决策对象外部条件的发展变化（2）确定原则①整体详尽性②相互排斥性（3）拟定方案①要虚心听取他人的意见②要注意吸收补益（三）评价和选取方案（1）方案评价和选择的标准①价值标准②满意标准（2）方案评价和选择的方法①经验判断②数学分析法③实验法（3）方案评价和选择①过程②防范分析（四）方案的实施及控制①检验决策②实施及控制3.3决策方法1.论述调整备选方案的决策方法（论述）（一）头脑风暴法又称畅谈会法，把少数成员召集在一起，大家的思想火花、创造性互相激发、碰撞。需要遵循四个原则（1）禁止批判（2）自由奔放（3）多多益善（4）允许补充局限性：（1）与会者素质参差不齐，思想的数量与质量会受到影响。（2）主持者水平高低也会影响思想和信息的质量及数量（二）德尔菲法（1）实施过程①选择专家②向邀请的专家递送方案的背景材料、要求③每位专家至少有一次以上的修改机会（2）主要特点①匿名性②集体性③规范性（3）优点①避免迷信权威或以权威自居②防止劝说性效应③防止潮流效应（4）缺点只能做直观分析，专家个人和综合而来的集体意见的论证程度可能都不够高（三）名义小组法组织各个成员互不见面的讨论，让每位成员按次序陈述各自的方案，小组成员对所有方案进行投票，选出最佳方案。2.论述确定行动方向的决策方法（论述）（一）波士顿矩阵图法（1）波士顿矩阵图的划分及内容①“吉星”业务占有较大的市场份额，用友较快的销售增长率，需要果断追加投资，扩大规模，加强其在市场中的地位。可以选择的战略有：a.前向一体化b.后向一体化c.横向一体化d.市场渗透e.市场开发②“金牛”业务的特征是低增长率和高市场份额，需要设法维持其业务发展，以便保持优势地位。对于强势的现金牛业务，可确定产品开发和集中的多元化经营作为发展战略。当业务变弱势时，可视时机适当地加以收缩或剥离。③“问题”业务时高增长低市场份额的业务。对有前途的问题业务要敢于投入，对增长潜力有限的业务要今早收割，压缩规模④“瘦狗”业务是低增长率低市场份额，要避免过多投入从短期最大化收益或者是减少损失的角度入手，采取清算、剥离、放弃等措施，尽快推出市场。（2）波士顿矩阵图注意事项①市场份额和销售增长率的高低是一个相对概念②波士顿矩阵把所有业务分为四类过于简单③分析结果可以被公司其他部门使用（二）政策指导矩阵法以竞争能能力和市场前景为坐标将业务划分为9类①8和9区域，优先发展②6区域应分配更多资源，使其向9发展③3区域要进行筛选，发展有前途的，其余放弃④2区域对其密切关注，停止进一步投资⑤4区域分期缓慢退出，收回资金⑥7区域只宜花极少投资进行扩展⑦1区域不应再投资，尽快清算⑧5区域应分配足够资源优点是：更加利于业务分类缺点是：相邻区域特征不够显著3.论述选择的行动方案的决策方法（论述其中每一小点都可以单独出简答）（一）多目标决策方法（1）排序法把若干个不同的描述作为所对应的目标，构成一个目标集合——多目标，将各个目标按其重要性大小排队层层筛选。（2）两两比较法在两两对比定出高低或优劣的基础上在做出综合抉择（3）加权平均法①给每一个目标定义一个权数②对每一个目标，每一方案都有相应的指标值③将每一方案的指标值乘上相应权数求和（二）确定型决策方法（1）直观比较法，通过比较各个方案的结果状态作出决策。（2）线性规划法①确定影响最值的变量②根据限制条件列出方程③找出可以实现最优的解（3）边际分析法当边际收入和边际支出相等时，企业可以获得最大利润（4）盈亏平衡分析（三）风险型决策方法（1）决策表法①确定风险概率②求期望值（2）决策树法①绘制决策树图②计算期望损益值③进行剪枝决策（四）不确定型决策方法（1）大中取大准则乐观法，有信息取得对每一方案的最佳结果。（2）小中取大准则悲观决策准则，决策者认为条件很不利，没有希望取得最理想结果。（3）等可能性准则假设各种自然状态出现的概率一样。（4）乐观系数准则设定乐观系数，对最大收益和最小收益进行加权平均（5）最小最大后悔值准则目的是使方案实施后对所决策的方案后回程度达到最低3.4决策信息1.简述决策信息与决策质量的关系（简答）（一）决策者需要掌握的信息有两个方面：（1）任务信息是决策者为解决决策问题而需要掌握的与决策问题直接相关的信息（2）