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重回赛场全球钢铁行业的整合关键信息•金融危机和全球经济的放缓对于钢铁企业产生了重大影响在接下来的一年中，绝大多数企业进行并购的可能性降低,并购交易的数量亦会减少。•并购仍将是一项至关重要的商业战略。钢铁企业需要有效掌握这一工具，谨慎小心地评估潜在目标，并迅速地执行并购交易，这样才能在经济重回正轨时占据有利地位。•多数企业还需进一步提高并购中所涉及的关键能力—特别是整合管理的流程、协调企业文化的差异和获得协同效应等方面。全球钢铁行业的整合3摘要事实上，一些公司已经面临债务契约违约的风险，迫使其考虑增发股票和剥离资产来维持运营所需的资金。在这样的背景下，2008年完成的并购交易数量减少了25%，交易金额则下跌了超过一半，仅为310亿美元1。但是，尽管当前并购趋势降温，兼并及收购仍然是一项至关重要的商业战略，可以藉此来形成协同效应、拓展客户群并强化竞争力。即便是在当今的困难环境下，钢铁企业仍需有效掌握这一工具，谨慎小心地评估潜在目标，并迅速地执行并购交易，这样才能在经济重回正轨时占据有利地位。在近期对全球钢铁业整合状况的一项研究中，德勤全球制造行业小组挑选了钢铁行业内的龙头企业来深入了解其并购的整体战略，信贷危机和经济低迷造成的影响以及在规划和执行并购业务时面临的挑战。在2008年10月15日至2009年4月6日期间，德勤进行了一个全球性的在线问卷调查和案例访谈，涉及了全球最大的15家钢铁企业中的10家。完成问卷调查的高管中，有69％来自于年营业额达到50亿美元及以上的公司。来自安赛乐米塔尔、浦项制铁、谢韦尔、塔塔钢铁和美国钢铁公司的高管参与了一对一的访谈，探讨各大企业是如何对待并购以及当前经济所带来的新挑战。最后，本报告还从德勤钢铁行业并购的领导人处吸取了丰富的经验之谈。总的来说，受访的高管均强调了制定和执行成功的并购战略的重要性，并表示会将并购作为一项重点业务来看待。尽管大多数高管承认经济低迷会在短期内对他们的并购决策产生显著影响，但是许多公司还是预计会在接下来三年内进行并购活动。实际上，受访高管中有69%的人目前正在考虑并购。他们还认为，今后并购市场上竞争会更趋激烈。另一方面，尽管并购在钢铁企业的战略中继续起着关键的作用，但是多数企业还需进一步提高收购中所涉及的关键能力。首先最重要的一点是要用新的眼光去看待收购活动的整体评估流程。这包括不再局限于财务上的问题，而是更加高屋建瓴地从全局去看待收购交易。公司在做出是否要开展交易的决策时，很多时候太过于关注尽职调查中的财务问题，而没有更深入一步来考虑企业文化方面的问题或是整合过程中可能遇到的潜在困难。引人注意的是，受访高管中仅有不到一半的受访者表示，他们的公司在考虑收购时，对于不同企业或国家的文化问题进行了详细分析，或是在决定是否继续开展并购时认为这些问题是非常重要的。与此同时，却有64%的人表示在整合并购交易中的文化问题是极为困难或非常困难的，使其成为最艰巨的一项挑战。调查还发现许多公司对于未来的跨境交易均表示出很大的兴趣，这进一步凸显了文化整合方面的考虑对于成功收购的重要性。除整合以外，企业还应该制定一个明确的计划来寻找并形成协同效应，以证明并购决定的正确性，同时还要准确评估潜在的非财务方面的障碍，并必须克服这些障碍，以促使交易成功。总而言之，并购的流程必须进行拓展，不能仅限于评估目标公司近期的财务表现或资产规模，而必须拓宽视野，考虑方方面面的挑战以及机会。1Mergermarket.com历史交易数据库，2009年3月25日调阅。2008年，钢铁行业的整合在经历了此前十年的迅猛发展之后，触到了壁垒。随着全球经济的滑坡，特别是由于信贷市场的冻结，需求大幅下降，交易所需要的融资途径几乎消失殆尽。4为了增加市场份额、形成协同效应及拓展供应链，兼并和收购活动在2000年至2008年间进入了一个黄金时期。这股并购热潮在2006年达到了顶峰：行业巨头安赛乐和米塔尔合并，成立了巨无霸级别的安塞乐米塔尔—这家企业在2008年的钢铁产量达到了约1.03亿吨2。另一个里程碑事件是塔塔钢铁于2007年收购了康力斯集团，而后者本身也是1999年英国钢铁公司和荷兰霍高文公司合并的产物。此举于当年缔造了全球第六大钢铁企业3，目前则排名第八4。确实，金属行业并购的数量和金额在2006和2007年均创下了新高，其中2007年发生了200桩交易，交易总额达到730亿美元5。但是接着就是全球经济遭到打击，信贷危机的出现使得保留现金成了钢铁行业的迫切要求，而并购的热浪也被迎头浇上了一盆冰水。在2008下半年，并购活动出现了显著的下滑：完成的交易仅52桩，相比之下上半年则有107桩6。在2009年第一季度，完成的交易仅14桩7。随着信贷市场紧缩和需求不景气的继续，多数行业观察家都认为，至少在2009年末之前并购活动不会有太大起色。并购势在必行在过去十年间，由于宽松的信贷、商品市场增长火爆，加上来自新兴市场的需求导致对原材料的需求不断上升，钢铁企业得到了一个快速整合的理想环境。75%75%75%65%58%58%55%50%46%42%25%8%8%高管们认为“极为重要”或“非常重要”的比例来源：德勤全球制造业小组图1.并购中的重要目标实现规模经济增加谈判话语权进入新的区域达到协同效应在更低成本区域扩展生产能力获得高技能人才纵向整合－前向整合填补产品线纵向整合－后向整合采取最佳实践行为获取高级技术替换低效的产能获取技术专家2ArcelorMittal.com上安塞乐米塔尔的公司介绍,2008年产量，2009年4月3日调阅。3世界钢铁协会《2007年度钢铁业龙头企业》，，2009年4月6日调阅。4图表“全球钢铁业缓慢整合之中—但仍然群雄割据”，英国钢铁统计局，，2009年4月6日调阅。5Mergermarket.com历史交易数据，2009年3月25日调阅。6同上。7同上。全球钢铁行业的整合55但是高管们仍然明确把并购作为实现商业目标的关键战略之一。受访的高管中有三分之二将并购列为极为重要或非常重要的商业战略，另外约三分之二的高管称他们的公司目前正在考虑一个潜在的收购计划。钢铁企业追求并购行为的背后有着各种原因。根据受访高管的反馈，最重要的原因包括实现规模经济、增加与客户和供应商谈判时的话语权以及进入新的国家或地区市场等，有75%的人将这些原因列为极为重要或非常重要（见图1）。以韩国钢铁巨头浦项制铁为例，该公司迄今为止的扩张主要依赖的手段是在韩国市场进行新建投资。在过去几年并购的高潮期，新建投资的建设方式显得成本效益更高，其成本是每吨1,000美元，相比之下并购方式下每吨成本为1,500美元。不过，浦项制铁在应对原材料成本上升时采用了收购的手段，包括购买McArthurCoalLtd.公司10%的普通股以确保其得到固定成本的煤炭供应8。尽管如此，在浦项制铁看来并购仍是公司未来成长的一个重要组成部分。公司的10年计划中，目标是将年产量从3300万吨提高到5000万吨以上。另外公司还计划提高非钢铁业务收入，从目前钢铁业务占90%收入调整到占70%，其它30%为非钢铁业务收入。这一战略将非常依赖于并购—而浦项制铁目前拥有的雄厚资本，已是万事俱备，蓄势待发了9。像浦项制铁这样对并购重要性的认同已然体现在了实践当中。调查的结果显示，约60%的高管认为他们公司过去的收购成功地实现了商业和整合方面的目标（见图2）。过去的成功似乎为未来的并购打下了良好的信心基础。82008年11月11日德勤与浦项制铁的财务高级副总裁及企业战略与规划的前高级副总裁Young-HoonLee的访谈。9同上。来源：德勤全球制造业小组图2.在过去的三年成功并购中达到目标的情况9%55%达到商业目标的达到整合目标的9%55%64%17%42%59%极为成功非常成功俄罗斯的钢铁公司谢韦尔同样在考虑通过并购来创造价值。他们的目标不仅是扩大规模，更是希望在现有市场内实现业务多元化。这样可以使公司提高生产效率，实现规模经济。谢韦尔企业发展部门的主管NicolasVallorz先生说，“我们一直在寻找强化公司在目前及潜在的新市场中地位的途径”10。浦项制铁和谢韦尔的并购目标体现了绝大多数收购战略都包含的另一目的—进入新的市场。有约三分之二的受访高管预计其公司在接下来三年间会至少进行一项并购，这其中多数人表示这些交易很可能发生在其母国境外。根据Mergermarket.com的数据，在2007和2008年，约有25%的并购目标位于美国，相比之下仅18%的出价方是美国公司，这表明在美国投资的公司有相当数量来自境外。在“金砖四国”（巴西、俄罗斯、印度和中国）中，这些国家的公司进行了46项收购，而其中目标公司同样在该国家内的交易有24项。俄罗斯在跨境交易方面尤为活跃，2008年有12家公司进行收购，而其中目标公司在该国的仅有一家11。2008年谢韦尔在美国进行了四项并购交易—事实上，去年公司所有的并购均发生在俄罗斯境外12。102009年4月6日德勤与谢韦尔企业发展部主管NicolasVallorz的访谈。11Mergermarket.com历史交易数据，2009年3月25日调阅。122009年4月6日德勤与谢韦尔企业发展部主管NicolasVallorz的访谈。6全球钢铁行业的整合77鉴于受访高管中有81%的人把获得新客户列为极为重要或非常重要的商业战略，这种跨境收购的趋势在今后应该会有增无减（见图3）。塔塔钢铁的主要商业目标之一就是走出印度，2007年其收购英国的康力斯集团以及之前收购新加坡大众钢铁公司和泰国新千禧钢铁公司都是为了这个目的13。凭借收购康力斯集团这一项交易，塔塔在康力斯集团拥有业务的22个国家中获得或加强了市场地位—其中包括英国和荷兰的重要生产设施。不过近来在钢铁行业并购的数量和金额方面占据主导地位的却是境内的交易。2008年约有60%的交易发生在境内，其交易额达到跨境交易额的两倍14。德勤调查的结果也印证了这一点：69%的受访者将“提高对现有客户的销售”列为极为重要或非常重要，是最为关键的商业目标之一。近年来，欧洲企业在境内交易方面最为积极，无论是作为买方还是卖方。金砖四国在国内钢铁资产收购方面也相当活跃，其在2008年作为收购方的交易量占到了总量的24%（全球160桩境内交易中的39桩来自“金砖四国”）。不过毫无疑问的是，随着中国政府近来开始鼓励国内行业整合，中国很快会成为境内并购活动的领头羊15。132008年12月23日德勤与塔塔钢铁集团副总裁兼并购部主管N.K.Misra的访谈。14Mergermarket.com历史交易数据，2009年3月25日调阅。15同上。来源：德勤全球制造业小组图3.为达到商业目标的重要战略更低成本获取新客户对现有客户扩展销售兼并与收购创新产品获取新技术发现/扩展新兴市场获取新的原材料渠道扩展产品线进入新的国家区域38%25%19%20%25%6%13%25%6%50%56%50%47%38%44%31%44%13%31%88%81%69%67%63%50%44%44%38%37%极为重要非常重要8162009年4月6日德勤与谢韦尔企业发展部主管NicolasVallorz的访谈。172008年12月23日德勤与塔塔钢铁集团副总裁兼并购部主管N.K.Misra的访谈。18同上。192008年11月11日德勤与浦项制铁的财务高级副总裁及企业战略与规划的前高级副总裁Young-HoonLee的访谈。202009年2月27日韩国时报文章《浦项新CEO着眼扩张》。212008年11月11日德勤与浦项制铁的财务高级副总裁及企业战略与规划的前高级副总裁Young-HoonLee的访谈。面对信贷危机，73%的受访高管称其公司很可能会评估流动性减少和资本成本上升带来的影响。67%的人预计公司需要调整资本结构，减缓现金压力，60%的人表示他们在重新规划优先予以考虑的资本投资项目。这一切表明对于收购的态度将更加谨慎，至少在信贷市场解冻之前会如此。谢韦尔目前虽然现金