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OneCM文化运营和管理战略我们是谁我们要做什么我们的目标是什么核心价值观使命愿景企业持久和根本的信仰企业存在的根本原因在一定时间段内可以实现的大胆目标对利益相关者承诺企业精神争创世界一流通信企业经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段卓越品质最优的网络质量深入的客户理解值得信赖的品牌创新周到的产品满意的客户服务精准的计费系统卓越的运营体系卓越的组织卓越的人冰山表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为能力例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动斯潘赛－－冰山模型1234理念体系统一原则总体原则:实现文化层面的“一个中国移动（OneCM）”企业文化VI标准化原则企业文化建设齐推共进的原则企业文化建设闭环管理原则Contents客户服务中心概况热线运营创新一线员工流失率控制服务能力提升热线运营创新--建立全方位运营分析体系优化六大分析模块人员分析质量分析投诉分析业务分析系统分析话务量分析客服数据仓库运营分析人员＋虚拟分析团队《每周客服信息周报》《每周客服例会汇报》中心月度运营分析满意度全程考核数据指导中心生产运营收集客户需求建议提供公司决策依据实时跟踪深入分析阶段提升对中心关键指标进行热线运营创新--建立多维度质量监控体系内部质量管理客户代表反馈模拟客户体验直接客户访问热线关键绩效指标质检录音监听标准客服中心服务规范员工星级评定办法授权需求问卷调查知识库满意度调查客户需求反馈通道业务支撑绿色通道第三方暗访抽查行业标杆拨打比对热线满意度外呼调查投诉满意率回访IVR满意率测评横向：以与客户不断的接近，由内而外建立四层监测带。纵向：在各监测带中，不断创新丰富质量控制的手段与方法。既关注内部质量控制，又关注外部客户感知确保服务标准契合客户期望实现热线运营创新--创新培训管理模式各部室：兼职讲师队伍，集体培训实施负责培训管理体系、实施体系、课程体系、评估体系建立负责兼职讲师队伍和业务培训操作平台建设。负责外聘培训和新员工培训的组织。课件制作共享。中心：培训管理员，培训指导与监控面向专题，根据员工不同作息时间组织培训。由各部室统一策划与组织。兼职内训师分发挥各自的专业和特长，分方向讲授。各班组：专职督导考评，一对一辅导提升专职的督导考评，班主任式的培训责任制，落实对每一位员工培训提升的责任，有效分解大规模呼叫中心培训压力变检查为辅导，架构上消除呼叫中心行业普遍质检与话务员的矛盾中心部室班组三个层级四大特点分层培训针对不同职位设计，有限的培训成本科学使用密集网状培训信息快速传递，解决不同作息员工培训的实施个性化培训不同技能、新老员工需求不同，能针对性提优补差电子化培训尽量借助系统支撑培训；观念转变，变记忆为查找热线运营创新--实施投诉一体化管理投诉集中化管理投诉满意度统一监控投诉专家座席设立梦网专席＋SP客服现场处理前台推进分级授权电子流一体化改造基于电子流全面实现了“一点投诉、全网互动、流程跟踪、快速响应”的投诉一体化进程,五大举措全面提升一次解决率。重大疑难投诉及时升级至对应管理层，实现压力对内的有效传递。设立高技能客服代表队列，网络数据支撑平台前移至热线，13地市投诉专席全部集中于一点。推广梦网新系统，在前台全面实现无障碍查询、订制和退定。实行SP客服现场协助处理投诉受理业务办理业务咨询市场调查业务推介原有功能强化功能拓展功能客户行为信息收集将1860建设为电话营业厅，提供多项业务办理功能抓住客户接触点，主动推介业务，开展交叉营销收集客户需求、消费习惯和消费特征等信息，展开深度分析加大集中力度，优化流程，强化支撑，有效服务，提高效率拓展10086功能，整合推进服务营销咨询投诉中心业务中心被动服务主动营销服务能力提升—升级平台服务功能加强电子渠道建设持续开展流程穿越活动，强化创新管理意识持续优化10086IVR语音流程，提高自动咨询和业务办理比例营造学习氛围，打造学习型团队关注热线批量/重复投诉，实施”流程再穿越”持续推进创新课题和QC研究，提高基层创新意识与能力服务能力提升—持续开展流程穿越活动强化创新管理意识企业文化理念体系加强团员意识教育培育学习能力培育创新能力培育文化建设能力热线自动/人工比例每客户代表客户人工服务需求频次客户代表通话均长工时利用率服务能力提升效果合理分配与使用资源，提升热线服务能力14：119：11.23万，高于全国平均23％85秒60秒58％67％0.32次/月，低于全国平均36％直线主管需要掌握的人力资源管理能力部门员工招聘、选拔、竞聘、使用策略，实现部门人与岗匹配，打造高绩效部门等；24网络口、服务营销口、行政后勤口三类岗位差异采取激励策略；33明晰自身在公司人力资源管理工作的角色定位，人力资源系统思维能力，人力资源管理意识认知等；31对员工进行月度、季度、年度绩效和成长辅导，员工职业生涯规划等。以客户和市场为导向的部门职位管理优化提升思路和操作技能，实现“考核内容的日常化、考核标准精细化、核心业务流程的清晰化”职位梳理的三化；主管领导能力的培养，根据员工不同就绪程度的激励等；356交易型企业型咨询型价格和功能解决方案共存生态销售方法和资源配置不能错位•买卖双方企业在各层次上结盟合作，很难因为个人因素改善或阻挠销售的竞争力•买卖双方交易过程简单，产品标准化或大众化，易于比较选择；价格竞争力和销售人员的韧劲是关键•客户很难简单地或快速地完全理解产品的功能或使用，需要销售人员的专业知识帮忙。•提供针对客户的个性化解决方案会有竞力团队合作（比如技术专家）是最佳销售方式•客户端个人（不是集体）影响力重要•捆绑销售是提升盈利的主要策略•交易额大，项目结构复杂、建设和运营风险大，需要外部技能或资源的长期配合没有经验的销售人员，会简单地把销售成功的关键归结为“关系”和“价格”。如果把各类销售归纳一下的话，实际上大概可以分为以下三类。除了电信营业厅提供的诸如卡类业务、电话安装业务等，多数电信业务销售是“咨询型”或“企业型”。关系链条模型一把手部门或分管经理一线员工（工程师、业务员、联络员等）副总经理咨询师、管理顾问部委（信息产业部、银监会等）省、市政府部门投资银行、股东单位合资、合作伙伴一线员工（工程师、业务员、联络员等）部门或分管经理副总经理一把手•对照前面讲述的客户决策流程，关系链条模型主要是解决客户关系的点和面的问题。任何一个客户关系如果没有形成一个链条，那么项目成功的几率将非常小。•在任何一个企业里，从总经理到副总经理，到部门经理，到一线员工，我们都必须建立相应的关系。好的关系就像一条拉链，有无数的环节。但是如果中间有一个环节出错的话，那么拉链将变成废品。•链条周围的这些关系也对客户具有相当的影响力,比如省市政府、信息产业部、银监会、投资人等等。客户经理要学会看待这个周边关系，而不是仅限与客户内部的关系。从下至上的客户关系从上至下的客户关系附件1:足球理论与业务定位示例数据的窄带业务（96169业务）增值业务（IP909、游子归家）小灵通本地电话长途电话公用电话网络快车宽带通数据基础业务网元出租业务前场(3)中场(5)后场(2)构筑“前场进攻扰敌、针锋相对，中场积极防守、调度指挥，后场创新意识、加强管理”的市场攻防体系。前锋球员：数据窄带业务（96169业务等）、增值业务（IP909、游子归家等）和无线市话业务。上述业务对目前企业的总收入影响较小，但能为企业带来新增效益。中场球员：固网语音业务（本地电话业务、长途电话业务、卡式及公话业务）、数据宽带业务（网络快车、宽带通等）。这些是中国电信的核心业务，是各项电信业务创新的基础，也是主要的市场争夺区域。2002年，中国电信的本地电话业务和数据宽带业务占整体业务收入的2/3强。后场球员：数据基础业务和网元出租业务。中国电信的竞争对手目前普遍没有实力直接在这个领域展开争夺，而且这些业务对其他领域有重要的基础支撑作用。价格战：分析四个CMCI的价格简化策略DAVIDOFF火柴价格买还是开发市场份额意外引发价格战是否与战略吻合关心哪个竞争者价格信号沟通真正的竞争力品牌共享利益分成产品互补政策响应客户价格敏感性客户细分自己公司成本结构能力战略定位互补者利益考虑：分销商、供应商政府、联盟竞争者成本结构能力战略定位4C分析竞争者客户自己互补者举例强化客户关系开发业务共存生态目标设置影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术ObjectiveSettingKeyDecision-MakingProcessCompetitivePositioningTacticsReinforcingCustomerRelationsDevelopingBusinessEcosystem建立持久竞争优势两个方面如上图所示，除了运用OKCT四步法进行项目层面的竞争之外，我们还必须将这种单个项目层面的竞争优势进行系统化，形成整个组织层面的竞争优势，从而避免一个项目一个项目的单兵作战。要形成持续的竞争优势，我们认为应从以下两大切入点突破：一是强化现有的客户关系，二是建立共存的业务生态系统，这也就是我们经常讲的如何实现双赢乃至多赢。客户关系的维护绝不是一日之功！要想建立牢固共赢的客户关系，能否提供细微入致的服务、能否充分发挥品牌优势、能否不断进行业务创新、能否在客户端建立足够气势便成为了重中之重！强化客户关系：四个方面服务为王业务包装及创新品牌优势变革机遇建立信赖、相互依赖的关系适时满足客户需求，引导需求令人放心的产品服务质量，令人信服的企业声誉抓住变革机遇，化劣势为优势，或形成持续性竞争优势1234价值高，潜力大进入壁垒低，客户巩固效果强将构成未来竞争的重要环节是未来数据业务发展的主要市场基础集团客户的4大关键特征•价值定位要素分析–网络•网络覆盖•网络漫游•网络质量•技术–产品•基本话音/数据•标准产品•量身定制产品•解决方案–价格•不同价值客户的差异化定价•价格领导优势•性价比–渠道•效率策略•渠道效率•关系管理–客户关系•服务质量•服务效率•售前/售后服务–合作伙伴•战略伙伴关系建立•关系管理在地市公司一级引入具有营销策划能力的代理商可以克服现有在企业市场推广上的核心瓶颈瓶颈所在设备供应商应用服务供应商联通运营商终端用户运营商自身在企业市场推广上缺乏经验和能力积累，造成瓶颈数据中心积累了大量的数据业务，但缺乏有效的市场应用服务供应商数量多但规模小，不断向联通运营商提供各类诸如短信办公助理等应用解决方案设备供应商数量少但规模大，不断向联通运营商提供各类新业务平台和解决方案解决之道设备供应商应用服务供应商联通运营商终端用户集团客户代理商资源整合资源整合资源整合资源整合更多的交叉销售机会有效的客户维系更多的产品应用新产品的开发和引入形成“雪球”核心的方法•免费使用•针对用户的行业独特性和企业独特性来发展出新应用•及时的培训和指导•使用障碍的排除使用习惯的培养•增值业务推广的“滚雪球模式”通过有效的客户维系来将产品的应用价值充分发挥出来产品进入企业通过针对性产品应用来进入企业集团客户销售的八种武器电话销售参观考察赠品测试样机登门拜访商务活动技术交流展会使用通信权自主选择权保障安全权知情权用户权益的主要内容获得赔偿权监督权公平交易权4.用户的权益和经营者的义务消费者的权益：经营者的义务：接受监督、保障安全、提供真实信息、明码标价、出具服务单据、保证质量、约定售后服务责任、条款公平合理……服务一体化—客户服务线条介入产品策划产品/业务规范模板服务营销中心支撑市场服务渠道客户闭环服务业务设计支撑实现客户端展现客户感知疑问查询解释GMCC-客户服务部服务、业务流程穿越•管理导向•客户导向客户服务意识和流程观念转变流程管理体系的根本性转变客户服务行为方式转变以短板改善为