情境领导

KeepMoving…永不止步领导力系列——情境领导经营管理中心1下属准备度•准备度定义•诊断准备度领导风格•领导风格分类•识别领导风格不同情境的风格匹配不当匹配的后果情境领导，旨在帮助各位识别各类领导情境与下属对任务的准备程度，因人而异、因地制宜、因材施教地领导下属；经营管理中心2情境领导准备度的定义诊断准备度识别领导风格不同情境的风格匹配不当匹配的后果下属准备度：对于接受、负责和完成一项具体任务或者活动，下属现在所表现出的能力和积极意愿的程度。下属准备度=知识（知道如何做）经验（已经做过）技能（正在执行）能力意愿信心（能够做）承诺（将会做）动机（想做）经营管理中心3情境领导准备度的定义诊断准备度识别领导风格不同情境的风格匹配不当匹配的后果面对某一具体任务（职能、目标或者活动）：（下属）能力是否达到了任务标准？是否有信心吗？/有动机吗？是否是否高度中度低度R4R3R2R1有能力有意愿并有信心有能力没意愿或不安没能力有意愿或信心没能力没意愿或不安追随者导向型领导者导向型经营管理中心4情境领导准备度的定义诊断准备度识别领导风格不同情境的风格匹配不当匹配的后果下属准备度提示R3下属：有能力，但没意愿或感不安特征•第一次单独执行任务•缺乏信心和经验•需要反馈和鼓励•显示曾经具有知识和技能•绩效下滑-对于工作上的或者工作以外的事情感到沮丧R2下属：没能力，有意愿或有信心特征•渴望或兴奋•感兴趣和积极响应•表现出一定的能力•乐于接受意见•专注的、富有热情的•新工作-没有经验R4下属：有能力，有意愿并自信特征•持续的高水平标准•能够自觉工作•专注于并乐于工作•让领导者了解工作进程•分享好的和不好的消息R1下属：没能力，没意愿或不安特征•工作表现没有达到可接受的水平•感到被逼迫进行工作/对于方向不清楚•工作耽搁延误、不能完成•对工作提出质疑•避免或绕过困难，抵触意见或感不适经营管理中心5情境领导准备度的定义诊断准备度识别领导风格不同情境的风格匹配不当匹配的后果R3R2R4R1经营管理中心6情境领导准备度的定义诊断准备度识别领导风格不同情境的风格匹配不当匹配的后果S3-参与式：高关系、低工作•激励员工对工作的输入（input）•积极聆听•由领导促进下属做决策•双向沟通、参与•支持敢于承担风险的员工•褒奖工作表现•称赞并建立自信S2-推销式：高工作、高关系•提供——谁、什么、何时、何地、如何以及为什么•解释决策，给予要求澄清的机会•双向对话，但由领导做决定•说明下属的角色•通过询问来明确其能力水平•肯定下属的小小进步S4-授权式：低工作、低关系•授权工作•描述愿景•由下属做决策•相对宽松的监管•监视活动•强调结果•准备随时帮助（keepaccessible)S1-告知式：高工作、低关系•提供细节内容——谁、什么、何时、何地、如何•角色定义•以单向沟通为主•由领导做决定•密切监管，有强烈的责任心•一步步的指导，维持简单并明确经营管理中心7情境领导准备度的定义诊断准备度识别领导风格不同情境的风格匹配不当匹配的后果绩效R1R2R3R4S1S2S3S4下属主导领导主导•R1-R4代表下属在不同情境的准备度；•S1-S4分别代表领导者所使用的告知式、推销式、参与式及授权式领导风格；•当下属在R1的准备度状况下，领导者采用S1-告知式领导风格对其进行领导，领导效果最佳，以此类推；经营管理中心8情境领导准备度的定义诊断准备度识别领导风格不同情境的风格匹配不当匹配的后果针对没意愿的R3下属：•与下属共同承担决策的责任•满足下属“想要知道”的需求•专注于结果，以激励并使下属答应负责针对感不安的R3下属：•由领导与下属共同决策•激励与支持•探讨“忧惧”的原因针对R2下属：•通过劝说来让下属接受•核对下属对于工作的理解•鼓励提问，解释为什么•讨论细节•开发其相关技能•强调如何进行•提供下属一步步的步骤针对R4下属：•倾听最新消息•避免超负荷•鼓励自我决策，下属主导式的沟•全面放手式管理，静观其变•为开展工作提供必要的支持与资源•在授权工作时可以不怎么忧惧•给予冒险的自由针对没意愿的R1下属：•直接对其陈述具体的内容并肯定进步•考虑到无功而返的后果•控制情绪针对感不安的R1下属：•提供适量的工作信息•缓解其对犯错的恐惧，千万不要压制下属•逐步进行帮助，以领导主导为主经营管理中心9情境领导准备度的定义诊断准备度识别领导风格不同情境的风格匹配不当匹配的后果S4授权式委托监控授权全权交托该项工作保留拒绝“不需要督促，不给予支持”放弃激情≠没能力遗弃把工作全部倾倒回避“把他们晾着不管”S3参与式长者姿态不太信任“不断干预某事”“不放手”激励倾听支持安慰强刺激打气抚慰错误判断可能会做≠有能力“被潜在能力混淆”S2推销式过度推销劝说修正“提高”金星/火星情结说服讨论解释指导给予报酬没有工作业绩鼓励依赖S1告知式微型管理敲打独裁跟踪不理会支配压制扑灭热情“泼冷水”指示引导安排指导R4有能力有意愿R3有能力没意愿/信心R2没能力有意愿R1没能力没意愿/信心绿色区域的领导效果最佳，黄色次之、橙色再次之，红色区域的领导行为后果最严重；KeepMoving…永不止步领导力系列——领导者权利与影响力经营管理中心11•依靠职权来获得他人的服从；•提出要求，但可能受到质疑和挑战；权利=影响力？•通过分享问题或关注点，周围的人便自愿参与；•权威的命令，心悦诚服；经营管理中心12权利=可能的影响力经营管理中心13专家信息价值法定奖赏关联强制个人职位基于下属对领导者在面对特定目标、目的和活动时所拥有的知识、技能和专业水平的理解和感受；领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平；一种客观的价值驱动力，领导者被下属看作是值得尊重的高尚形象；由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为例如制定标准、反馈、设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其他人所接受的；领导者被看作是奖励的源泉以及组织中实施的决定者。譬如：给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬以及正式的认可；与组织内外有影响力的人有联系，并受到支持；可以给予无绩效的下属负面的下场，能导致顺服因为下属害怕被处罚、谴责或被安排自己不愿意做的工作；领导者的七项权利基础经营管理中心14R4有能力有意愿R3有能力没意愿或不安R2没能力有意愿R1没能力没意愿或不安S4-授权式低关系低工作S3-参与式高关系低工作S2-推销式高关系高工作S1-告知式低关系高工作专家价值奖赏强制信息法定关联权利基础驱动注：专家权利，适用于授权式的领导风格；价值权利，适用于参与式的领导风格；奖赏权利，适用于推销式的领导风格；强制权利，适用于告知式的领导风格；信息权利，适用于授权式与参与式的领导风格；法定权利，适用于参与式与推销式领导风格；关联权利，适用于推销式与告知式领导风格；KeepMoving…永不止步领导力系列——情境团队领导力经营管理中心16团队的工作方法团队的定义团队发展五阶段诊断团队准备度识别团队领导风格情境团队领导经营管理中心17情境团队领导团队的定义团队发展的五个阶段诊断团队准备度识别团队领导风格团队的工作方法什么是团队？由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。经营管理中心18情境团队领导团队的定义团队发展的五个阶段诊断团队准备度识别团队领导风格团队的工作方法Termination解散期Perform高效期Norm规范、稳定期Storm风暴期Form形成/组建期TeamGroupOrganizationCollection低高经营管理中心19情境团队领导团队的定义团队发展的五个阶段诊断团队准备度识别团队领导风格团队的工作方法TMTMTMTMTMS团队发展的第一个阶段沟通：几乎是单向（由主管做指示报告）；团队成员间有关工作的交流有限；决策：主要由主管作出，很少采纳员工建议；团队独立性：低；团队成员的能力：技术单一；处理人际关系的能力低；不要求有支持团队的能力；（如作决定，解决问题等）经营管理中心20情境团队领导团队的定义团队发展的五个阶段诊断团队准备度识别团队领导风格团队的工作方法TMTMTMTMTMS团队发展的第二个阶段沟通：大部分为双向；团队成员间建立起交流；决策：主要由主管作出，但采纳员工建议；团队独立性：低-中；团队成员的能力：技术单一；人际关系能力中等；具有初步的支持团队的能力；（如作决定，解决问题等）经营管理中心21情境团队领导团队的定义团队发展的五个阶段诊断团队准备度识别团队领导风格团队的工作方法TMTMTMTMTMS团队发展的第三个阶段沟通：团队成员间交流很多；主管减少事事以自己为主，更多地成为主持交流的人；决策：由团队作出更多的决定；团队独立性：中等-高；团队成员的能力：技术面更宽；人际关系能力强；中等的支持团队的能力；（如作决定，解决争议、选择团队成员等）经营管理中心22情境团队领导团队的定义团队发展的五个阶段诊断团队准备度识别团队领导风格团队的工作方法TMTMTMTMTM团队发展的第四个阶段沟通：团队成员间经常交流；主管更多地与其他主管和其他团队交流以改进团队间的关系；决策：主要由团队来做；团队独立性：高；团队成员的能力：技术面广；人际关系能力强；支持团队的能力强；（如作决定，解决争议、选择团队成员等）S经营管理中心23情境团队领导团队的定义团队发展的五个阶段诊断团队准备度识别团队领导风格团队的工作方法团队准备度：团队在某个阶段内，所表现出的生产力与士气的程度。准备度=能力互补（Ability）合作经验（Experience）协作能力（Synergy）生产力士气信心（Confidence）承诺（Commitment）激情（Passion）经营管理中心24Termination解散期Perform高效期Norm规范、稳定期Storm风暴期Form形成/组建期TR5高生产力、没有士气TR4高生产力、高士气TR3有生产力、有士气或有意愿TR2低生产力、没有士气TR1没有生产力、有士气、有意愿富有朝气高绩效团队协作需要展现内部调整团队认可和领导者影响力需要确定清晰目标、方向和职责低高情境团队领导团队的定义团队发展的五个阶段诊断团队准备度识别团队领导风格团队的工作方法团队准备度发展经营管理中心25情境团队领导团队的定义团队发展的五个阶段诊断团队准备度识别团队领导风格团队的工作方法团队准备度TR1（没有生产力、有士气）能力互补•低表现合作经验•没有或很少合作经验协作能力•低配合度和协作信心•有一点，来自领导者承诺•没有或低承诺激情•有兴趣或想法•团队成员有各自的期望和想法；•因不明白方向，能力无法发挥；•缺乏目标感，自我角色定位不清晰；•虽然表现出一定的意愿和士气，但工作投入不够；•合作度不够，互相试探了解对方的工作方式，看领导的脸色行事；•保持礼貌和矜持，至少一开始不表现出敌视态度；经营管理中心26情境团队领导团队的定义团队发展的五个阶段诊断团队准备度识别团队领导风格团队的工作方法团队准备度TR2（低生产力、没有士气）能力互补•能力开始表现合作经验•有一些合作经验协作能力•开始学会如何共事和合作信心•信心受到打击，信心下降承诺•不敢承担责任或逃避激情•内部冲突导致激情受打击•团队间信任度减弱；•迷惑，工作缺乏热情；•抱怨的气氛在传播；•小团队开始形成，内部开始不良竞争；•工作有挫败感；•工作中的冲突形成，不断有摩擦；•开始不信任对方，只关心自己工作，不配合他人；经营管理中心27情境团队领导团队的定义团队发展的五个阶段诊断团队准备度识别团队领导风格团队的工作方法团队准备度TR3（有生产力、有士气）能力互补•成员各自发挥自己的能力合作经验•建立合作基础，一定合作经验协作能力•互相配合，达成共识信心•建立信心承诺•开始承担责任，团队精神激情•期望改变现状，积极和谐气氛•开始学会包容他人