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如何提升企业核心竞争力----企业战略营销实务李永春企业竞争力的三个层次•1、直接竞争力，即直接作用于市场、顾客和供应者的各种因素的好坏强弱，它包括满足顾客与供应者要求的一系列因素。主要包括产品、价格、渠道和促销等因素。•2、前提性竞争力，这主要指那些对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏强弱。主要包括人力资源状况、研究开发能力、财务管理、营销管理、运营管理等几个方面。•3、基础性竞争力，主要表现为企业经济效益的高低。核心竞争力的三个条件能够称之为核心竞争力的，必须具备以下三个条件：1、独特性2、延展性3、价值性如何提升企业核心竞争力一、分析竞争态势二、寻求战略优势三、确定战略重点一、分析竞争态势我们面临什么样的竞争态势•新进入者的威胁•现有行业内企业之间的竞争•来自替代品的压力•供应商的讨价还价能力•购买者的讨价还价能力新进入者的威胁任何企业，特别是处于增长期行业的企业都随时面临着许多可能的新进入者的威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和原有企业的反击强度。如果进入障碍高，原有企业反应强烈，进入者感到困难重重，进入威胁就会小。决定进入障碍的因素有以下几个方面：1、规模经济2、产品差异化3、资金需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模无关的成本劣势（专利、最优惠货源的独占、拥有廉价劳动力）7、政策现有行业内企业之间的竞争有市场就有竞争。决定一个行业竞争激烈程度的因素，主要有以下六个方面：1、众多的或势均力敌的竞争者。当一个行业内企业数量众多时，为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，必定会有一些企业突破本行业规定的一致行动的限制，独立行事，采取打击、排斥其他企业的竞争行动，便行业竞争趋于激烈。即使在企业为数不多的行业，若各企业的实力均衡，由于它们都有支持竞争和强烈反击的资源，也会加剧行业内的竞争。2、行业增长快慢。行业快速增长时，企业只要保持与行业增长同步就可收益，因而竞争比较缓和。而当行业增长缓慢时，有限的发展势必使各企业为寻求出路，把力量放在争夺现有市场份额上，从而使现有竞争者的竞争激化。3、高固定成本或库存成本。当一个行业固定成本或库存成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量或销量的措施。这样就会使生产经营能力急剧膨胀，直至过剩，而且会直接导致过度的价格竞争，从而使现有竞争者的竞争激化。现有行业内企业之间的竞争4、产品差异化与购买者转换成本。当购买者转换成本较低时，则竞争激烈。相反，如果转换成本高，行业内不同企业的产品各具特色，各企业有自己的忠诚顾客，则竞争不剧烈。5、规模经济的要求。在规模经济要求大量增加生产经营能力的行业，新的生产经营能力的不断增加，就势必会打破行业的供求平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者之间的抗衡。6、退出障碍。退出障碍指经营困难的企业在退出行业时所遇到的困难。这是由以下原因造成的：（1）专业化的固定资产（2）退出的费用高（3）战略关系密切（4）感情障碍（5）政府和社会的约束进入障碍与退出障碍综合分析进入障碍退出障碍低高高利润高风险大利润低风险大利润低风险小利润高风险小来自替代品的压力替代品是指那些与本企业生产经营产品具有相同或相似功能的产品来自替代品的压力有三个因素：1、替代者的盈利能力。2、替代者采取的经营策略3、购买者的转换成本。供应商的讨价还价能力1、供应商的集中程度和本行业的集中程度。2、供应品可替代的程度3、本行业或本企业对供应商的重要程度4、供应商对本行业或本企业的重要程度5、供应品的差异化程度和转换成本高低6、供应商的前向一体化的可能性7、本行业内或本企业后向一体化的可能性。购买者的讨价还价能力1、购买者的集中程度2、购买者从本行业购买产品的标准化程度3、购买者从本行业或本企业购买产品占其成本或购买额的比重4、购买者的转换成本5、购买者的购买能力6、购买者采取后向联合的现实威胁7、本行业或本企业产品对用户产品质量或服务的影响程度8、购买者掌握的信息二、寻求战略优势战略优势，是企业在较长时期内，在至关全局经营成败方面所拥有的强大能力、丰富的资源和优势地位。如何寻求本企业的战略优势？寻求本企业的战略优势，有三条基本的战略途径：1、强化成功关键因素2、增强与竞争对手的差异性3、建立新的竞争规则途径一：强化成功关键因素成功关键因素，即对企业经营成败起决定作用的环节、方面、部分和条件。强化成功关键因素是指在事关企业经营成败、生存发展的关键环节（方面）使竞争对手无法与已抗衡。其主要特点是：1、要达到的目的是建立正面竞争优势2、遵循的原则是：你做得好，我做得更好3、工作要点是在竞争对手也努力的方面，比其更努力，且取得更大的成效4、所处的经营领域仍然是企业原来的经营领域强化成功关键因素的步骤第一步确定成功关键因素第二步强化成功关键因素。第一步确定成功关键因素一般或通过以下线索找到成功关键因素：1、不容易取得的资源方面2、不容易建立的功能方面3、难以控制的经营过程方面4、对利润影响大的资源或作业方面5、要求起点高而又不容易达到的方面6、对企业经营状况影响大而且改变困难的因素、方法方面确定成功关键因素的具体方法有比较法和市场分析法。确定成功关键因素的方法---比较法比较法，是指将成功的企业与失败的企业进行对比，分析其差别。差别之处就是成功关键因素。要全面、认真、详细地进行比较，以免有所遗漏。企业基础管理创新止动力拉动力环境海尔张瑞敏的球体斜坡理论三株集团的十五大失误•三株发展简史：•1993年底投资研制成功“三株口服液”•1994年销售额为1亿元•1995年销售额达到20亿元•1996年销售额跃升到80亿元•1997年销售额回落到70亿元•1998年销售额急剧下降至不足10亿元，生产三株口服液的二个工厂全面停产，6000多名工人放假回家。•1999年月15万三株员工基本下岗。•三株在1993年年底的注册资金为30万元，至1997年底净资产为48亿元，并且资产负债率为零。三株集团的十五大失误•三株集团老总吴炳新在总结三株的经验教训时，认为三株的失误主要表现在以下十五个方面：•1、市场营销管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。•2、经营机制未能完全理顺•3、大企业的“恐龙症”严重•4、市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观•5、市场营销策略、战术与市场消费需求出现了严重的不适应•6、分配制度不合理，激励机制不健全•7、决策的民主化、科学化不强•8、相当一部分干部骄傲自满，少数干部腐化堕落三株集团的十五大失误•9、浪费问题极为严重•10、山头主义盛行，自由主义严重•11、纪律不严明，对干部违纪的处罚较少•12、后继产品不足，新产品未能及时上市•13、财务管理出现严重失控•14、组织人事工作与公司的发展严重不适应•15、法纪制约的监督力度不够沈阳飞龙集团二十大失误•飞龙集团发展简况•1990年10月26日，飞龙公司注册成立，注册资本75万元•1991年实现利润400万元•1992年实现利润6000万元•1993、1994年连续两年利润超过2亿元•1995年开始进入整改•1996年，二次启动市场失败•1997年，推出“伟哥开泰胶襄”，再遭败绩，从此一劂不振沈阳飞龙集团的二十大失误•飞龙集团老总姜伟在总结自己的经验教训时，认为自己的失误主要表现在以下二十个方面：•1、决策的浪漫化•2、决策的模糊性•3、决策的急躁化•4、没有一个长远的人才战略•5、人才机制没有市场化•6、单一的人才结构•7、人才选拔不当•8、企业发展缺乏远见沈阳飞龙集团的二十大失误•9、企业创新不力•10、企业理念缺乏连贯性•11、管理规章不实不细•12、对国家经济政策反应迟缓•13、忽视现代化管理•14、利益机制不均衡•15、资金撒胡椒面•16、市场开拓同一模式•17、虚订的市场份额•18、没有全面的市场推进节奏•19、地毯式轰炸的无效广告•20、国际贸易的理想化巨人集团的六大失误•巨人集团发展简况•1989年，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，自己开发的M-6401桌面排版印刷系统，巨人事业由此起步。•1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司15人，注册资金200万元。到年底即获纯利1000万元。•1992年，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1亿1千九百万元，公司员工发展到100人。到年底，销售收入1亿6千万元，纯利3500万元，年发展速度为5000%•1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。同年12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，实现销售收入3亿6千万元，利税4600万元。巨人集团六大失误•巨集团发展简况•1994年2月，高70层、投资十几亿元的巨人科技大厦破土动工•1995年5月，巨人三大战役正式在全国打响。9月，巨人集团建立新的营销体系，在全国成立200多家子公司•1996年开始，伴随着巨不肥会战以及巨人大厦大量资金短缺，巨人集团开始走下坡路。史玉柱其人•1962年9月出生，籍贯：安徽怀远；1984年毕业于浙江大学数学系，分配到安徽省统计局；1989年研究生毕业于深圳大学研究生院软科学专业；1991年，巨人公司成立；1994年，当选中国十大改革风云人物；1995年，被《福布斯》列为大陆富豪第8位；1996年，史玉柱将保健品的全部资金调往巨人大厦，保健品业务迅速走向衰落。巨人集团危机四伏；1997年，巨人大厦停工，巨人集团名存实亡；1998年，史玉柱开始做脑白金，在上海注册了健特公司，在珠海注册了士安公司，史玉柱是事实上的老板；2001年1月，史玉柱向公司“借”了1亿元，通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债；2004年11月，史玉柱成立征途公司，进入网络游戏产业。从一穷二白的创业青年，到全国排名第八的亿万富豪，再到负债两个多亿的“全国最穷的人”，再到身家数十亿的资本巨人，史玉柱演绎的真实故事，情节之丰富、命运之跌宕，超乎财经小说的想象发挥。巨人集团的六大失误•史玉柱在总结自己的经验教训时，认为自己的失误主要表现在以下六个方面：•1、盲目追求发展速度。目标：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元•2、盲目追求多元化经营•3、决策机制难以适应企业的发展•4、没有把主业的技术创新放在重要位置•5、没有建立起的有效的管理程序•6、管理规章不实不细确定成功关键因素的方法—市场分析法所谓市场分析法，是指通过分析市场需求等因素，考虑用什么产品占领市场，采取什么竞争策略才能在竞争中取胜。具体做法是：1、把本企业经营的全部产品进行分类排列，并对本企业的市场进行细分。2、确定各个细分市场的需要量和销售额3、确定相行业或本企业中具有战略意义的市场和产品4、确定满足上述要求的备选方案5、进行经济分析，预计所需要的资源等6、确定主要发展的产品、市场和采用的竞争手段。第二步强化成功关键因素找到了成功关键因素之后，必须努力加以完善、强化。具体做法，可以根据成功关键因素在经营活动中的性质、特点，采取相应的强化措施。一定要集中资源，比竞争对手做得更好。甚至可以先把资源集中到某一个成功关键因素上，使企业迅速强于竞争对手，然后逐步强化其他成功关键因素。强化的方式主要有：1、正强化2、负强化3、消退途径二：增强与竞争对手的差异性这条途径，特别适用于面对的竞争对手非常强大时。其特点是：1、要达到的目的是建立非正面的竞争优势2、遵循的原则是“你无，我有”3、工作要点是在竞争对手没有努力或不屑努力的方面做出努力，并且力争取得更大成效4、所处的经营领域仍然是原来有经营领域如何增强与竞争对手的差异性1、寻找差异。要把本企业与竞争对手在竞争力方面进行全面比较，在此基础上，分析竞争对手的行为，判断确定竞争对手的行为“兴奋点”和努力的领域、方向，确定竞争对手不努力或不屑努力的因素。2、分析增强差异的可能性。对确定的差异进行分析，找到值得做出努力的差异方面，进一步判断增强差异的可能性，即强化差异的代价和收益相抵情况，以及