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第四节渠道控制第二节渠道成员的激励第三节渠道成员合作与冲突第五节渠道绩效评估与调整第一节渠道成员的培训理解渠道成员的培训；掌握渠道成员的激励；掌握渠道控制等相关知识；掌握渠道成员间的合作与冲突；了解渠道绩效评估的内容。能根据渠道绩效评估状况对渠道成员实施有效的控制与调整。能根据不同行业及渠道成员的特点采取相应的激励措施；案例1：沃尔沃汽车公司对经销商服务的激励活动问题：1.对沃尔沃汽车公司改进经销商服务的激励活动做出评价，它有哪些优点？是否存在缺点?你将有何不同做法?2.这种活动在分销渠道中如何帮助渠道成员建立合作、减少矛盾？案例导入分析提高经销商服务水平最好的方式可能就是给经销商提供尽可能适用、有效、富有创意的激励，以促进他们提高售中及售后服务的水平。沃尔沃公司发起的世界范围的维修技师比赛的做法就非常富有创新性，不仅有效地激发起了每位技师的职业荣誉感，最重要的是这项活动有效地促进了整个经销环节服务水平的提高。案例导入一、渠道成员培训的必要性1、提升中间商对产品的了解和认识，提高中间商对客户信息服务的能力，提升销售额；2、在市场竞争中建立自己的标准，拉近供应商与其他渠道成员之间的关系，加强对渠道的影响和控制，有利于供应商提高渠道成员的忠诚度，直接提升渠道的综合竞争力；3、渠道培训工作做好了，就很容易形成和帮助企业文化及政策在渠道中的运用和提升，员工也知道个人在企业中的发展方向和渠道工作的目标，让员工知道进入这个机制就是具备了成为领导者的可能。二、渠道成员培训的内容产品培训管理培训销售培训详见课本P159资料卡：LG公司的管理培训内容三、渠道成员培训的方式4、送中间商到高校培训6、读书活动5、视频学习2、项目现场培训3、建立培训学院1、公开课培训渠道成员培训的方式一、直接激励12345返利职能付酬补贴放宽回款条件渠道建设投入（一）返利综合返利销售额现金返利销售额货款折扣返利二、间接激励1、关系激励2、发展激励3、渠道支持（一）关系激励建立经常性的磋商或沟通机制开展经常性的情感沟通活动（二）发展激励产品的市场前景好，业务发展潜力大.1厂家渠道管理工作规范有序，可将优秀的管理方法向经销商传授2共同开发新的市场机会，帮助经销商成长。3（三）渠道支持1、信息支持2、市场支持3、技术支持和维修服务4、融资支持三、分销渠道政策厂家市场目标分销商执行目标的困境渠道政策内容商流销售额（量）增长率铺货率占有率利润率产品积压销售增长缓慢市场占有率不高交易费用增加退货、换货率高渠道成员的实物或现金奖励月、季度、年度考核奖励铺货产品的赠送、特价机铺货率奖励协助从下级客户筹集资金物流零库存管理经济批量存货周转率库位不足车辆短缺配送不及时仓储与运输补贴提高库存周转率的奖励及时配送的奖励资金流资金周转率回款率信用额度资金周转慢压款严重缺乏财务信用价格让利、数量折扣提高回款率的奖励信用额度的评估与管理信息流通讯设备完备销售数据及时调存信息管理现代化通讯设备短缺销售数据杂乱数据库不健全客户信息未能及时更新对通讯设备建设的支持联通渠道成员数据库对健全客户管理系统的奖励（一）制定分销渠道政策应注意的问题在制定分销渠道政策时，应考虑政策力度所能达到的报酬率、研究参与政策执行人员的承载能力和洞悉竞争对手的动向，在激烈的市场竞争条件下，分销渠道的环境变化快，影响环境变化的因素较复杂，分销渠道政策应与时俱进，及时调整。（二）分销渠道政策体系1、渠道价格政策2、渠道销售政策雅芳的转型之痛如果说在2007年4月8日，当雅芳全球CEO钟彬娴宣布雅芳获得中国惟一的直销试点资格时，众多媒体就已经把焦点聚集于“雅芳”、“直销法”等内容上，那么几天后雅芳内部经销商“逼宫”事件，更是再一次毫无疑问地把雅芳推到了舆论的风口浪尖上。也许，为了“浴后重生”，即使强大如雅芳的直销企业也不得不直面经营模式转变所带来的渠道冲突“阵痛”！2007年4月11日上午，几十名雅芳内部经销商聚集于广州天河时代广场的雅芳总部。但这次，他们不是如往常一样来提货的，而是因为“公司开展直销损害到专卖店销售利益”，从而要向雅芳高层为直销“开闸”后专卖店的生存讨个“说法”。专卖店经销商“群访”雅芳广州总部的事件意味着，首获直销试点的雅芳，开始面临一场新的转型“阵痛”。案例2目前，雅芳拥有6000多家专卖店以及1700多个商店专柜，但是，它们大部分是由经销商投资。雅芳通过34％－40％利润空间来说服经销商们进行前期的投资，但是自从雅芳方面透露将开展直销以来，经销商们生意明显下降，甚至在广州、上海等一些地方的旺铺生意也是一落千丈，从而出现了经销商集体“逼宫”、到雅芳总部“讨说法”的局面。雅芳作为一家最早进入中国直销市场的外资公司。在经历了1998年政府颁布《关于全面禁止传销经营活动的通知》，从而使直销业在中国进入了寒冬的洗礼之后，雅芳痛定思痛，决定彻底削足适履来适应中国特有的国情。雅芳通过大规模的转型，奉行以店内、柜内销售产品为主的单层次的直销模式，从而让雅芳在中国转型为批零店铺的经营模式。目前其在中国的销售网络已有6000多家授权产品专卖店，1700多个美容专柜，这些店铺在2004年为雅芳贡献了70%左右的销售额。案例2业界普遍承让，雅芳公司是中国政府批准的10家“外商投资传销企业必须转为店铺经营”转型企业中，做得最成功与最彻底。此外，从政府的角度来看，在现阶段雅芳单层次的经营模式相对来说是最好管理的模式，所以政府选择雅芳模式也就显得比较明智和稳妥。业内人士推测，雅芳的试点资格表明中国政府在直销法出台的初期，为了对直销活动实行有效的管理，雅芳的单层次模式将可能成为立法的重要参考依据。那么，这将被认为是雅芳在中国直销市场的一次重大胜利。这是典型的供应商-经销商之间的渠道冲突！简单地讲，渠道冲突是相互依赖的一个渠道成员察觉到另一渠道成员正在阻止或妨碍其完成目标，从而引起压力和矛盾的过程。渠道冲突，已经成为雅芳在直销转型过程中难以回避的一道槛，是雅芳适应新的直销游戏规则所必须经历的痛苦过程。案例2问题雅芳渠道冲突的原因是什么？如何解决雅芳的渠道冲突？案例讨论一、渠道成员间的合作渠道合作是指渠道成员为了共同及各自的目标而采取的互利互惠性的行动和意愿。渠道成员的合作是创造渠道价值的重要基础。（一）渠道合作的必要性激烈的市场竞争使渠道成员逐渐认识到渠道价值链是由各个成员的价值链融合而成的系统，在渠道内协调和共同优化，可降低成本，增强差异化，建立企业整体竞争优势。渠道合作的根源是渠道成员间的相互依赖性。相互依赖性使渠道成员作为分销渠道中的一员行使职能，使职能分工开始专业化，规模化，各成员也分别从中受益，创造出高的整体渠道效益，使整个分销系统长期生存、发展，绩效不断提高。（二）渠道合作的形式2.联合储运1.联合促销6.地区保护3.信息共享4.提供专卖产品5.联合培训（三）分销渠道中的战略联盟分销渠道中的战略联盟是渠道关系发展到一定阶段的产物，是处于同一分销渠道中的双方或多方成员通过协议形成的长期的利益共同体。在渠道联盟中，渠道成员按照商定的渠道策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，公平地分享合作利益和合作成果。1、分销渠道战略联盟的特征213•自愿参与•长期性•高水平承诺2、分销渠道战略联盟的形式会员制销售代理制联营公司特许专营1243会员制1、保证会员制2、特许会员制联营公司1.2.3.合资经营合作经营相互持股二、渠道成员间的冲突渠道冲突是指一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事损害、威胁其利益，或以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发渠道成员间的争执、敌对和报复的行为。（一）渠道冲突的概念（二）渠道冲突的类型水平渠道冲突垂直渠道冲突不同渠道间的冲突123（三）渠道冲突产生的原因信息差异认识差异目标要求差异1231、渠道冲突产生的内部原因资源稀缺角色界定不清期望误差营销环境变化2、渠道冲突产生的外部原因（四）解决渠道冲突的方法1、冲突的前期防范（1）做好分销渠道的设计和组织工作，确立企业基本分销模式、目标和管理原则，同时结合自身的状况，做好中间商的选择作。（2）明确渠道成员的角色分工和权力分配，明确各自的责权利，建立渠道成员之间的交流和沟通机制，实现信息共享。（3）合理使用渠道权力，防止权力滥用，使用非强制权力有利于建立信任和加强合作，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。2、冲突的中期降低（1）组织渠道成员进行共商共议活动。（2）相互交换管理人员。（3）对渠道成员中的弱者提供帮助。3、冲突的后期处理冲突的后期处理1、沟通与调解2、法律手段4、退出3、渠道重组详见课本P172渠道中的窜货现象小案例课堂讨论问题：如何防止渠道窜货？1、销售产品区域差异化，从颜色、规格、包装、区域编码等方面区分不同销售地区。2、制定合理的奖惩措施，做到有法可依。例如缴纳一定保证金，量化窜货行为惩罚条款。3、制定科学的营销策略，减少窜货诱因的产生。如确定合理的价格体系，做好促销管理。4、制定科学的销售计划，创造良好的销售环境。如预测各区域市场的未来进货量区间，加强销售计划的日常监督，而不仅在年终向经销商施压。5、及时察觉窜货行为，迅速查处，防止窜货扩大。6、减少渠道拓展人员参与窜货。7、严格执行管理，把企业制定的各种政策有效落实。课堂讨论一、渠道控制的内涵与特点分销渠道系统是一种跨组织系统，这使得渠道控制不同于一般的管理控制，即施控者与受控者分属于不同的组织。因此，渠道控制往往不是基于科层系统的命令、指挥与规范，而是指一个渠道成员对另一个渠道成员在某些方面的决策成功地产生了影响。（一）渠道控制的内涵（二）渠道控制的特点1、渠道成员之间各自独立。2、相互依赖、互惠互利是跨组织分销渠道得以建立、发展和维持的基础，也是渠道控制的前提。3、渠道成员间常常互为施控者与被控者。4、渠道成员间的控制，介于市场控制与组织控制之间，有时组织控制较强，有时市场控制较强。5、一个渠道成员对于另一个渠道成员的控制大多是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建立在科层系统上的命令和指挥。（一）分销渠道覆盖策略控制二、渠道控制的内容独家型分销渠道策略密集型分销渠道策略选择型分销渠道策略（二）分销渠道人员管理控制1、分销渠道销售队伍的建设2、分销渠道人员素质培训3、分销渠道人员业绩评估与报酬（三）分销渠道费用管理控制2市场推广费用31销售管理费用其他销售费用（四）分销渠道对营销组合因素的控制对产品和服务的控制对价格的控制对促销的控制对分销过程和分销区域的控制1234配送的模式1确定渠道控制标准；2衡量渠道实际工作绩效；3采取渠道纠偏措施三、渠道控制的程序奖赏权强制权AB专长权D合法权C三、渠道控制权力的来源详见课本P176直控终端小案例知识拓展企业获取渠道控制力可以从下列三个方面进行：1.渠道价值链的利益保障是维持渠道“生态平衡”的核心环节，没有稳定的分销利润来源，渠道掌控力只是一句空话。企业可以通过市场联销体的软(规范流程)硬(刚性监管)结合，确保了渠道各环节的利润，从而有效地强化了渠道的掌控力。2.渠道掌控的关键环节是明确各自定位，比如，生产制造企业的职责就是终端管理与维护，就是拉订单，而分销商只是执行配送、回收货款，渠道价值链通过这“两条腿”走路，从而使市场的主角，也即渠道的最终掌控者仍然归位为厂家。3.从交易营销向伙伴营销转变，借此提升服务功能是强化渠道掌控力的根本。生产企业不仅应强化服务功能，而且还应通过举行联谊会、订货会以及经销商培训等方式，来加强客情关系，实施攻心策略，从而最终俘获客户芳心，让渠道掌控水到渠成。一、渠道绩效评估的概念渠道绩效评估是指厂家通过系统化的手段或措施，对其分销渠道系统的效率和效果进行客观的考核和评价的活动过程。渠道绩效评估可分为宏观层面和微观层面。宏观层面的渠道绩效评估就是指渠道系统表现出来的对社会的贡献，是站在整个社会的高度来考察的；微观层面的渠道绩效评估则是指渠道系统或渠道成员对厂家所创造的价值或服务增值，是从厂家自身的角度来考察的。