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QC（质量管理小组）基础知识建安二分2015.5.20一、什么是QC小组QC小组的定义：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。二、QC小组的特点明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性三、QC小组活动的宗旨及目的QC小组活动的宗旨概括为：提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；改进质量、降低消耗、提高经济效益；建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。四、QC小组的分类问题解决型QC小组现场型QC小组服务型QC小组攻关型QC小组管理型QC小组创新型QC小组五、QC小组的组建5.1每年年初分公司、技术质量科在技术工作计划中，上报下一年QC小组课题。5.2公司每年3月组织一次QC成果发表会，对本年度（上年3月至当年2月底）QC成果进行评审，由评审组评选出一等奖、二等奖、三等奖，并择优向上推荐。5.3选定课题后在公司技术中心申请注册登记。填写“QC小组注册登记表”“QC小组课题注册登记表”QC小组注册登记表.docxQC小组课题注册登记表.docx5.1QC小组的组成5.2.1人数：3-10人5.2.2组成QC小组成员应满足的条件：•互相认识；•对彼此的工作有所推动、影响；•能自由说上话的；•具有同一目的。QC程序知识讲解一、遵循PDCA科学循环1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果判定9、制定巩固措施10、总结和下一步打算未达到目标达到目标PDCAAction处理Plan计划Check检查Do实行APCD戴明环1课题来源课题来源指令性课题指导性课题小组自行选择课题由企业主管部门以行政命令向小组下达的课题由企业主管部门推荐一批可供各部门选择的课题（指标），小组可根据自身条件进行选择上级方针、目标展开中的问题点本部门（小组、现场）存在的问题点用户（含下工序）抱怨的问题点企业生产经营活动中迫切需要解决的主要攻关课题企业生产经营活动中希望尽快解决的课题部门希望解决的问题；领导顾不过来但确是小组或下工序感到困扰的问题选题的要点(1)选题宜小不宜大所谓小，就是指以目前存在的影响质量、影响生产或造成消耗高的具体问题作为课题。例:《降低×××的不合格品率》《缩短×××的工程辅助时间》所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，需要达到的目标就会很多，问题解决过程序需要方方面面的部门通力协作，才能完成的课题。例:《×××工程争创鲁班奖》《通过ISO9001标准认证》1.1关于课题名称课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：△△××○○○的要解决什么---指质量、效率成本等方面的管理特性。所解决问题的对象---指产品、工序、过程、作业的名称。如何办---指提高还是降低，增大还是减少。例如：降低复印纸的消耗要解决的管理特性要解决问题的对象如何办---要降低在设定课题名称上有两种错误需纠正第一种：课题名称是“口号+抽象”又如：《顾客在我心中，质量在我手中》口号抽象又如：《革新工艺，改造设备，提高对焊钻捍质量》《优质服务，提高成交率》《加强设备管理，减少停机故障》第二种：课题名称是“手段+目的”如：《加强技术管理，降低装置能耗》手段目的二、现状调查现状调查的基本任务有两个，一是要把握问题的现状；二是要找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。㈠、把握问题的现状在课题选定之后，首先就要弄清现状，明确问题严重到什么程度，只有彻底把握现状，做到心中有数，才能开始分析问题、解决问题，这就是孙子兵法所说的“知己知彼，百战不殆”。2、如何进行现状调查⑴、可从企业的统计报表中进行调查⑵、到生产现场进行实地调查2、找出症结所在的方法找出症结所在最行之有效的方法——分层法。我们可以从各种角度对问题进行分层分析，并用数据或图形表示出来，如果没有明显差异，则为问题的一般方面，如有明显差异则为问题的关键点，也就是症结所在。（一）设定目标的意义1、明确该课题，通过小组活动要解决到什么程度。2、为效果检查提供依据。（二）应针对所要解决的问题来制定目标。（三）设定的目标要有量化的目标值。定性目标示例：●提高工程建筑质量●提高规范化服务的程度●设备管理得到加强以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度,又不能为效果检查提供依据，因此定性目标不能作为QC小组活动的目标。定量目标示例●不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下三、设定目标●单位成本从65元降低到50元以下●清水墙抹灰优良率从65%提高到90%因此,只有定量目标,才能满足设定目标的要求.（四）目标不要设定太多，一个为宜，最多两个。四、原因分析（一）针对什么来分析原因要针对需要解决的具体问题来分析——找出症结所在（二）选用合适的工具因果图——常用于生产现场质量问题的分析树图——常用于对某个问题从系统上进行展开分析关联图——用于原因与原因之间、原因问题之间有交叉影响的问题进行分析（三）分析的方法1、展开分析法：2、头脑风暴法：结果原因结果原因结果原因＝＝把要分析的问题作为议题，由大家广泛提出意见（原因），收集后整理成因果图、树图或关联图上去。（四）原因分析，要展示原因的全貌要客观的分析，只要对问题有可能造成影响，都要分析出来，并纳入到工具中去，尽量避免遗漏。精磨直径超差人未执行操作标准未按要求自检未及时修正砂轮精磨直径超差人质量意识淡薄素质低机设备精度低夹具设计不合理来料不合格工艺不合理制度不健全该示例中所有七条末端原因都是抽象的，不能确认的，当然就无法直接采取对策。法料（一）如何确定主要原因1、要从所有末端原因中逐条确认、识别主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据，这证据就是客观事实——用数据说话，为此要收集数据，与判别标准（要求）进行比较。如果符合判别标准——判定为不是主要原因；如果超出判别标准——判定为主要原因。五、确定主要原因六、制定对策（一）改进对策的提出与确定1、改进对策方案的提出针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方案。我们希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案。（一）每一对策实施后，都要即刻确认效果。要收集数据，与对策表上的目标进行比较，看其是否已达到目标要求，也就是明确该因素是否已恢复到受控状态，如果未达到，则需继续努力，必要时要修正对策内容。（二）每条对策实施否，除确认结果外，还需对以下方面进行核查。（1）是否影响安全；（2）是否影响相关处质量；（3）是否影响管理；（4）是否影响费用的增高；七、按对策实施八、效果检查对策全部实施完成后，收集数据，检查总效果。1.与对策前的现状对比，明确改善的程度与有效性。2.与小组制定的目标进行比较，看其是否达到目标。如果达到，就可转入下程序；如果没有达到，则小组还需继续努力，或再作原因分析，或修订对策，重新实施，然后收集数据，进行再比较。3.检查是否有别的方面的副作用，或不完善的地方，以便立即改善。4.计算经济效益：通过经济效益的计算，能明确小组所作的贡献，能鼓舞士气。但一定要实事求是，不要把功劳都归于自己，不要把还没有确定的费用作为小组成果所产生的效益。5有无社会效益1.把已被证明了的有效措施，纳入有关标准。2.变更后的有关标准，需经有关主管部门认可、批准。3.再到现场确认，被修订过的新标准是否已被正确执行。4.巩固期内，效果是否能维持在良好的水准。十、总结和下一步打算1.认真回顾活动的全过程，成功之处是什么，不是之处是什么，哪些地方做得是满意的，哪些地方还不够满意？九、制定巩固措施，防止问题再发生谢谢