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变革中的情境领导2012年8月提纲•组织变革（1）组织变革的征兆（2）组织变革动因及模式（3）组织变革周期（4）组织变革阻力及克服的技术•情境领导（1）领导者行为分类（2）跟随者（下属）准备度水平（3）将领导风格和被领导者的准备度水平配对•如何在变革中实现情境领导2020/6/16第一篇组织变革2020/6/16•我们将永远处在多变的环境当中，科技日新月异、全球化、企业并购等因素，时时都在驱动组织进行变革……•市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。组织的生命周期2020/6/16小大创造性领导危机需要领导提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重组织需要变革的征兆1、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。2、组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。3、组织决策权利集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。4、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。组织变革•企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。•组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。2020/6/16组织变革动因一般来说，组织结构变革的原因在于：1.企业经营环境的变化。2.企业内部条件的变化：(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备等；(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等；(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。3.企业本身成长的要求。2020/6/16组织变革的模式两种典型的组织变革模式：1、剧烈式变革：由于外部环境的变化、动荡和不可预测，企业必须及时各种变化和要求，由此产生的应急性的变革。新的组织、新的管理流程、技术重大改革、新产品大量布局2、渐进式变革：组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一般平衡，通常只影响组织的一部分。2020/6/16剧烈式变革渐进式变革组织描述有惰性、不常发生、非连续、有目的自然发生、连续、展开、渐进分析框架变革是一种间隔性中断或偏离平衡。倾向于外部驱动。被视为组织的深层结构适应一种变化环境。前景：整体化；重点：短期适应能力变革是对工作过程和实践的不断改变。它由组织的不稳定和日常偶发事件的灵敏反应所引起。大量微调聚集前景：小规模；重点：长期适应能力理想组织能够不断地适应能够不断地适应干预理论解冻：了解焦虑，提供心理安全；改变；再冻结：强调建立支持性社会标准，与个性一致冻结：使序列清晰可见并借助层次来说明模式；再平衡：重新解释和归类，重定模式，减少障碍；解冻：细心再学习变革代理变革主要促进者重新指导变革者人的角色克除惰性，寻找变革手段，提供不同见解、方案，重新解释变革引发的事件辨认、跳跃，重新界定当前模式，在结合处进行有目的的变革，排除学习的障碍2020/6/16两种典型组织变革方式的对比2020/6/16•组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比持续进步维持平衡影响组织局部贯穿于正常结构与过程新技术产品改进突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革组织变革的领域：–结构：对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；–技术：对工作的流程、方法、设备、设施的改变；–人员：对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。•第一阶段：解冻。焦点在于激发变革动力，营造变革氛围，使员工做好接受并积极投入变革的心理准备。•第二阶段：变革。组织变革的实质性阶段。主要任务是按照预定方案，对企业现有的某些或全部组织要素进行改革，以使其适应新形势，新环境的要求。•第三阶段：冻结。这是组织变革成果巩固阶段。变革后，由于人们有一种退回到原有习惯和行为模式中的趋势，因此必须采取一系列相应措施，把组织稳定在一个新的均衡状态，保证新的组织形态和行为方式能够不断被强化和巩固，防止变革成果的退化或消失。组织变革周期三阶段组织变革阻力与克服1.组织变革的阻力•个人阻力：利益上的、心理上的•团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响组织变革中常见的抵制现象有：（1）生产量，销售量和经济效益持续下降（2）消极怠工、办事拖拉、等待（3）离职人数增加（4）发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多（5）提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。2.抗拒变革的原因：•不确定性•害怕失去既有的利益•认知差距•社会关系的重新建构3.应对变革阻力的策略：（1）做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。（2）让员工参与到组织变革的决策中去。（3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才（4）采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。（5）在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。4.降低对组织变革抗拒的技术•力场分析•沟通•参与•提升与支持•协商•操纵与买通•强制力場分析驱离的力量滞留的力量环境的新威胁管理人员的企图心股东施加的利润压力新工作方式的潜在风险非正式群体的抗拒职位变动所导致的不满减少变革阻力的方法：–确保达成共同的变革愿景–沟通变革的目的和重要性–认识到变革的情绪影响–理解变革的各方面影响–沟通即将变革和不会变革的部分–树立理想的行为模式–提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果–对阻力作出一致的反应–灵活、耐心和支持处理文化阻力的例行规则–使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。–为人们接受变革提供足够的时间–从小规模开始–避免突然–选择适当的时机–变革方案应当避免超负荷–做好文化领导者的工作–尊重人们的尊严–试图站在对方的位置考虑问题–直接与阻力打交道与阻力打交道：–采用劝说的方式–提供某种补偿以换取支持–修改方案以满足特定的要求–改变社会氛围使人们更容易接受变革–有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功对于变革推动者的要求：•充满自信，并表现出强烈的个人动力•有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对•有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题的征兆，谋划能够导向成功的举措。•能够最大限度地建立统一战线，而不至于让很多的人置身于变革之外。•坦率而公正，同时也要足智多谋。•有耐性且持之以恒，但某些时候也必须快速而果断地行动。利益相关者的感受望很高的期望值有效的变革不十分有效的变革变革实施有效变革管理的作用意见光明失望意识到变革的复杂程度和所需要的付出的努力第二篇情境领导保罗·赫塞博士（Dr.PaulHersey)是国际著名的行为学家，在培训及人力资源开发方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力的研究，并开发出情境领导的模式。情境领导的核心及其广泛应用情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训。情境领导的核心---领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为。领导者行为的两种分类工作行为（Taskbehavior）--是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。关系行为（Relationshipbehavior）--是指当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。工作行为的事例例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣关系行为的事例例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位，每天必须达到要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。他们需要的是完成你做为一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面的成长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持。领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为例子提供支持行为工作行为高高低关系行为提出明确指示，直接干涉下属行为高工作低关系S1高工作高关系S2低关系低工作高关系低工作S3S4领导模式的结构图跟随者（下属）的准备度水平准备度水平--是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。R1缺乏能力与意愿缺乏能力与信心R2缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心R3有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心R4有能力和意愿有能力并自信选择合适的领导风格对于每一种职业来说，工作的基础都是一个可学习可反复的过程。医生在实施治疗措施前需要进行诊断。当症状和条件发生变化时，治疗措施也要发生相应的变化。这不是反复实验或随意的尝试，而是一个合理的过程。领导者们需要一种相似的结构来为他们提供领导过程的基础。领导模式与员工成熟水平的对应关系员工状态R1R2缺乏能力与意愿缺乏能力与信心缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心领导模式S1（教练模式）S2（引导模式）高工作行为，低关系行为高工作行为，高关系行为员工状态R3R4有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心有能力和意愿有能力并自信领导模式S3（参与模式）S4（授权模式）少工作行为，多关系行为少工作行为，少关系行为教练式的领导风格（S1）S1的领导风格即教练式的领导风格。适用于影响低准备度水平的被领导者情况。由于领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤都做出详细指示，所以又称“告知式”风格。但领导者需要注意不要给予被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励被领导者的不佳表现，或者使被领导者以为对决策的行为还有商量的余地。告知—指导—指示—建立引导式的领导风格（S2）S2的领导风格即引导式的领导风格。适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者情况。由于领导者仍会给予命令和指导，所以这种风格又称为“推销式”。通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受。推销—解释—澄清—说服参与式的领导风格（S3）S2的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者情况。由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议，所以在这种情况下，领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与到决策中。参与—鼓励—合作—承诺授权式的领导风格（S4）S4的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响准备度水平较高的被领导者情况。领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者授权—观察—监督—实践将领导风格和被领导者的准备度水平配对员工准备度领导风格情境领导描述R1缺乏能力与意愿缺乏能力与信心R2缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心R3有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心R4有能力和意愿有能力并自信S1高工作低关系S2高工作高关系S3高关系低工作S4低工