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此資料來自，大量的管理資料下載此資料來自，大量的管理資料下載TPS（ToyotaProductionSystem）豐田生產方式上海思沛機電製品有限公司趙武傑編輯此資料來自，大量的管理資料下載此資料來自，大量的管理資料下載第一部總體系——豐田生產方式的構思第一章豐田生產方式的體系本章目的豐田生產方式由豐田汽車公司開發、推廣，1973年石油危機之後被眾多的日本公司所採用。該生產方式的主要目的是通過改善活動消除隱藏在企業裏的種種浪費現象，進而降低成本。這種生產方式，是繼泰勒生產方式（科學管理法）和福特生產方式（大量裝配線方式）之後誕生的生產方式。一、生產方式的目的（一）、最終目的是通過降低生產成本產生效益豐田生產方式是生產產品的合理方法。這裏的“合理”，是指它對整個公司產生效益這個最終目的來說是行之有效的方法。為了實現這個最終目的，豐田生產方式將降低成本作為基本的第一位的目標。降低成本的目標，即提高生產率的目標。成本從本質上來說，是指為了實現利潤應該從銷售額中扣除過去、現在以及將來的所有的現金支出。所以，豐田生產方式中所說的成本，不僅僅是製造成本。而且還包括銷售費用、一般管理費用以及財務費用。（二）、消除製造過剩的浪費降低成本好途徑壞途徑圖１.1消除浪費降低成本的過程產品成本降低勞務費降低間接製造費降低以作業的再分配減少人員消除第三層、第四層的浪費等待時間顯在化消除製造過剩浪費用能銷售的速度來製造第一層次的浪費（過剩的生產能力的存在）：1、過多的人員2、過剩的庫存3、過剩的設備第二層次的浪費（最大的浪費）製造過浪費（工作進展過度）第三層次的浪費（過剩庫存的浪費）第四層的浪費；1、多餘的倉庫2、多餘的搬運工3、多餘的搬運設備4、多餘的庫存管理、品質維護人員5、使用多餘的電腦設備折舊費和間接勞務費等的增加產品成本的增加多餘的勞務費多餘的折舊費多餘的利息支出利息支出（機會成本）增加此資料來自，大量的管理資料下載此資料來自，大量的管理資料下載豐田生產方式，主要著眼於消除浪費降低成本。我們按圖1.1加以說明。製造現場的浪費，第一層次是過剩的生產要素的存在。第二層次是製造過剩的浪費。第三層次是過剩的庫存的浪費。第四層次是1、如果庫存在現場容納不下，就要修建多餘的倉庫；2、雇傭搬運工將庫存運到倉庫（搬運的浪費）；3、給每位搬運工購買一台叉車；4、為了防止產品在庫房中銹蝕和管理庫存，就必須增加人員；5、為了隨時掌握庫存的數量，管理部門需要相當數量的工時；6、需要用電腦管理庫存的人員。這四個層次的浪費存在遞進關係。所有這些第一層次、第二層次、第三層次、第四層次的浪費，都會增加直接材料費、直接勞務費、折舊費等間接經費、一般管理費，從而增大成本。削減浪費應該先從第一層次開始，第一層次的重點為----削減過剩的人員。因此，抑制生產過剩時極其重要的。全部工序和銷售產品同步地製造產品，成了豐田生產方式作為生產管理專門知識的中心課題。這門專門知識就是豐田生產方式的結構。（三）數量管理、品質保證和尊重人格降低成本是豐田生產方式的重要的基本目標。要實現這個基本目標，還要實現三個次要目標；1、能夠適應數量、種類兩方面每天及每月需求變化的數量管理。2、各工序只向前工序供應合格品的品質保證。3、為了實現降低成本的目標，在利用人力資源的範圍內，必須增強對人格的尊重。這三個目標是不能各自獨立存在的，而且，各個次要目標如果不能影響於其他次要目標以及降低成本的主要目標的話，也是不能實現的。次要目標不實現，主要目標就不能實現；主要目標不實現，次要目標也不能實現，這就是豐田生產方式的特殊性質。也就是說，豐田生產方式把提高生產效率（降低成本）作為最終目標和指導性的概念抓住不放，並著眼於各項目標的實現。圖1.2說明了豐田生產方式的體系；成本、數量、人格與其他各種手段的關係。（四）準時生產和自動化豐田生產方式的兩大支柱是：準時生產和自ㄒ動化準時生產，意味著將必須的產品，在必要的時候，只生產必要的數量。自ㄒ動化，就是自動地監視和管理不正常情況的手段。自ㄒ動化，就是防止不合格產品從前工序流入後工序，不使後工序造成混亂，並以此保證準時生產。（五）少人化和創新方法作為豐田生產方式的重要概念，還有有對應需求的變化使作業人員呈彈性變化的“少人化”和通過作業人員的合理化建議推進改善活動的“創新方法”。準時生產、自ㄒ動化、少人化、創新方法是豐田生產方式的四大重要概念。為了實現這四大概念，豐田生產方式採取以下四種方式和四種手段：四種方式：1、保障準時生產的“看板方式”。2、為了適應需求變化的“均衡生產方式”。少人化此資料來自，大量的管理資料下載此資料來自，大量的管理資料下載低增長經濟下的利潤增加3、為了實現“自ㄒ動化”概念的“目視管理方式”。4、為了推進全公司品質管制等管理的“職能管理方式”。四種手段：1、為了縮短生產過程時間的“均衡生產方式”。2、為了實現生產線同步化的“作業標準化”。3、為了彈性增減各生產線作業人員人數的“設備佈局”和“多能工”。1、4、為了削減作業人員，提高作業人員士氣，通過小集團進行的“改善活動和合理化建議制度”。圖1.2豐田生產方式體系：成本、數量、人格與其各種手段的關係增大收益通過徹底排除浪費降低成本削減存庫量削減作業人員人數全公司的QC可以適應需求變化的數量管理準時生產尊重人格看板方式作業人員人數彈性化（少人化）提高作業人員士氣均衡生產品質保證自ㄒ動化縮短生產過程時間小批量生產同步化生產線下的一個流生產職能管理削減作業轉化時間設備佈局多能工制訂作業標準由小集團進行的改善活動修訂標準作業此資料來自，大量的管理資料下載此資料來自，大量的管理資料下載二、準時生產（一）從相反的方向觀察生產流程如果準時生產在全公司得以實現，其當然的結果就是完全消除了工廠裏多餘的庫存，儲藏所和倉庫就完全沒有必要了。倉儲管理費用減少，資金周轉率也得以提高。但是，如果只依靠向所有的工序提出生產計畫的集中計畫手段（押入方式），準時生產很難實現。所以，在豐田生產方式中，從相反的方向觀察生產流程就很必要了。也就是說，該工序的人按照必須的數量，在必需的時候到前工序領取必需的零部件。接著，前工序為了補充被取走的零部件，之生產被取走的那部分就可以了。這種生產方式被稱為“拉動方式”。（二）支撐生產方式的六大措施在豐田生產方式中，用稱為看板的卡片將眾多工序連接起來。看板方式有以下前提條件支撐：1、生產的均衡化2、作業轉換時間的縮短3、設備佈局的籌畫4、作業的標準化5、自ㄒ動化6、改善活動三、看板方式（一）看板方式是豐田生產方式的手段豐田生產方式是製造產品的方法。看板方式是運用準時生產方式的手段。看板方式，簡而言之，就是圓滑地管理各工序生產量的資訊系統。但是，如果這一方式的前提條件不能完全滿足的話（各工序設備佈局設計上的籌畫、作業的標準化、生產的均衡化沒有實施的話），即便引進了看板方式，實現準時生產也是很困難的。看板通常採用裝入長方形塑膠袋裏的卡片的形式。看板，主要有兩種類型被使用，即領取看板和生產指示看板。一方面，領取看板指示後工序應該領取的物品的種類和數量。另一方面，與此相對應的生產指示看板，指示著前工序應該生產的物品和他的數量。（二）怎樣通過看板傳遞資訊（三）如何應對減產、增產的變化四、均衡生產是豐田生產方式的基礎（一）與各種產品的銷售速度同步進行生產生產均衡化,不管是對利用看板的生產來說，還是在版勞動力、設備的閒置時間和在製品庫減少到最小限度方面，都是最重要的前提條件。只有生產的均衡化，才是豐田生產方式的基礎。如上所述，後工序在必需的時候，只按照必需的數量到前工序去領取所必需的物品。在這種“拉動方式”的生產規則下，如果後工序以參差不齊的數量領取零部件的話，前工序就必須預先準備好能夠應對變化的需求數量峰值的庫存、設備和勞動力。包括外部的供貨廠家，為了避免全部生產工序領取數量的不均衡，必須努力減小最終裝配線上每天生產數量的波動。因而，豐田公司工廠的最後工序成品車裝配線一直以在後述的每個迴圈時間（即能銷售一輛車的時間）內進行各種產品的“一個流”式的生產和搬運為最理想，極力縮小批量生產各種汽車。結果，該生產線也要以小批量從前工序領取必需的零部件。所以，所謂生產的均衡化，就是最終裝配線每天遵循迴圈時間以均衡的數量製造各種產品。由此，各個子裝配線（主要部件組裝線）上生產的零部件的領取量的不均衡被減少到最小程度，各子裝配線以一定速度，或者每一小時生產一定數量的方式生產各自的零部件。此資料來自，大量的管理資料下載此資料來自，大量的管理資料下載（二）、決定一天生產順序的計算方法（三）、以通用設備適應產品的多樣性不斷適應產品多樣性的均衡化生產有以下優點：1、因為每天以小批量均勻地生產各種產品，所有能夠敏捷地適應每月當中每天的需求變化。2、不持有產品庫存也能滿足每天的顧客訂貨。3、如果所有的工序都遵循迴圈時間生產產品的話，工序之間就能很好地達到平衡，工序間的在製品庫存也就沒有了。因為實現生產的均衡化必須迅速而適合地生產各種產品，所以就有必要縮短生產過程時間（從通過看板發出生產指示道加工直至入庫的時間間隔）。而且，為了縮短生產過程時間，必須縮短作業轉換時間，極力縮小批量規模。縮小批量規模的極限，就是“一個流”生產。五、縮短作業轉換時間將所需要的時間從3小時縮短到3分鐘推行生產均衡化中最困難的是作業轉換問題。為了縮短作業轉化時間，重要的是在設備運行當中把必要的夾具、工具、下一次使用的模具和材料準備好，然後在設備停下來後安裝上這副模具，設備一開始運轉，就把拆下來的模具和夾具移走。在作業轉換中，把這種在設備運轉中進行的作業轉換活動稱為“外部轉換”。作業人員在設備停止運轉時，必須集中全力進行換模作業，作業轉換的這個階段稱為“內部轉換”。最重要的一點，把“內部轉換”和“外部轉換”明確地區別開來，儘量把“內部轉換”變成“外部轉換”。六、有效設計設備佈局（一）變單一技能作業人員為多技能作業人員在“多工序操作”的生產線上，一名作業人員在各工序依次操作各種設備。而各工序的在製品，于每個作業人員在迴圈時間的時間限度內，把交給自己的各項作業全部完成時，開始分別進行後工序的加工。結果，獲得了一個單位產品一投入這條生產線，另外一個單位產品就完成了加工這樣的平衡。（二）可以縮短特定產品的生產時間這樣的生產狀況被稱為“一個流”的生產和搬運。這樣的做法，優點如下：1、因為是讓各種產品一個一個地流動，所以可以縮短特定產品的生產過程時間（生產時間）。2、消除各工序之間不必要的庫存。3、通過作業人員的“多工序操作”，可以減少所需要的作業人員人數，提高生產效率。4、如果作業人員成了多能工的話，因此參與工廠整個生產系統的籌畫，因此增強了對自身工作的滿足感。5、由於成了多能工，每個作業人員都可以齊心協力，能夠互相協作、互相幫助。七、實現作業標準化標準作業組合票和標準作業票豐田公司的所謂標準作業，主要指的是作為多能工操作多台不同設備的一名作業人員處理一系列各種作業的順序。這一點上與通常的標準作業在意義上略有區別。作業標準通過兩種票證來表示。一種是“標準作業組合票”（類似“人機圖”—人與設備的組合圖）；另外一種是“標準作業票”，為了使全體作業人員都能看到它，在工廠內公佈。在這種“標準作業票”內，明確表示出“迴圈時間”、“作業順序”、“在製品標準持有量”三項指標。所謂迴圈時間或者節拍，是各項生產線必須用幾分幾秒生產一件或者一個零部件的標準時間。迴圈時間，用以下兩個公式算出。首先，從需求方面決定一個月的必要生產量。一天的必要生產量=一個月的必要生產量÷一個月的生產天數迴圈時間=一天的生產時間÷一天的必要生產量各生產部門分別在前一個月的後半月從計畫