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第八届中国百货业高峰论坛——热点论坛之创新现代百货业发展模式时间：2010年3月27日上午地点：亮马河饭店三层紫金厅主办单位：中国百货商业协会支持单位：中华人民共和国商务部协办单位：全威国际控股有限公司、北京锐迪流通经济研究所主持人：昨天经过一天论坛的讨论，其实大家有一个基本的共识，就是在现在的环境下我们都必须围绕着一个关键词来思考百货业发展的模式，这个关键词当然不同的专家有不同的说法，有的人说是“改变”，有的人说是“求变”，也有的人说是“变化”，但是万变不离其宗，就是有一个“变”字。今天大家利用这样一个圆桌会议的形式就创新现代百货业发展的模式如何求新，如何求变，如何求发展的议题充分的讨论。首先特别邀请来自北京庄胜崇光百货商场总经理向献红先生给我们就这个话题进行探讨。向献红：百货业发展的模式如何求新求变向献红：早一段时间万大姐也代表会长要求我做一个演讲，我很惶恐，不知道演讲怎么做，后来大姐鼓励我说没事儿，你过来聊聊你们自己的情况，也聊聊你们个人在这个行业里工作这么长时间的体会和思考，所以谢谢万总的鼓励。现在零售业的竞争非常激烈，在激烈竞争的行业里创新的动力是从来不会缺乏的，好在零售业这样的市场竞争并不是一个此消彼涨的竞争，这样的竞争因为我们整个市场的份额可以被无限放大，所以竞争实际上会带来一个多赢的格局。我经常会思考这样一个问题，在西单商圈三年以前没有大悦城，六年以前没有君太，但是现在有了大悦城，有了君太，中友的生意下降了吗？没有，一直在成长，这是我们这个行业最大的好处，所以我们的竞争或者说因为这样的市场竞争压力要去求新、求变，要去创新，实际上更大的着力点和着眼点是你怎么样能够创造消费，创造顾客。我们这个店今年是第十二年，庄胜崇光百货回过头来看十二年走过的历程，似乎也有很多所谓的创新自主，比如说我们的选址，我觉得我们这样一个选址的眼光就是创新和发展的眼光。比如说现在广受指责的返券促销，尽管今天返券促销广受指责，但是返券促销在相当长一段时间里是北京甚至全国主流的营销模式，它的存在一定有它的历史原因和历史价值。比如说我们做的信贷消费，比如说我们在1999年就已经开始做的店外经营，比如说我们大规模的比较早的在电视、广播等媒体上做广告宣传，毫不夸张的说北京地铁广告位的价格就完全是因为我们拉升起来的。比如说我们选拔人才，我们是最早从其他行业以及大学毕业生里选拔人才，也包括我们持续的多次推动和学术界的交流，我们曾经举办过很多的研讨会，比如说关于商圈的研讨会，关于体育产业和奥运经济的研讨会，关于消费心理的研讨会，推动零售界、百货公司和学界、政府职能部门、媒体之间的交流，促进行业和相关各个部门的互动关系。回过头今天我们要问这样一个问题，以上列举的所谓的创新自主和动作，我们要问一个问题，真的是所谓的创新成就了这样一间百货公司吗，或者真正是创新之举能够决定一家百货公司未来持续长久的成功吗，或者说所谓的创新动作，经营的创新也罢，营销的创新也罢，它真的就是问题的本质所在吗。这里有几方面的东西值得我们思考，第一，创新的动力从来不会缺乏，因为竞争的关系，另一方面咱们的团队和从业人员有没有能力创新，我们有没有把创新变成从业人员的习惯，再从另外一个角度看，其实创新的能力或者创新真的有那么重要吗，如果创新只是停留在战术上，只是停留在所谓营销的竞争策略上，真的有那么重要吗，我觉得很重要，但是也可以说不重要，因为我们可以学习，你哪些方面做的好我勤转转，到处看看，多去思考和学习，我也一样拷贝你的成功，今天没有一个所谓的营销创新能够一招鲜吃遍天，隔天我就可以学，今天东家做的好明天我就可以学，明天西家有创新的东西我立马就可以学，所以回过头来讲经营的创新或者营销的创新也许并不是决定一个百货公司能够持续长期成功最根本的东西。也许我们应该再从整个产业链来思考这样一个问题，我们提到一个概念就是价值创新，不是单纯的所谓的经营创新或者说营销创新、价值创新，价值创新有三个方面，第一方面是顾客，我们能为顾客提供什么样的有独特价值的东西，第二方面是品牌商、供应商，我们能给品牌提供什么样的价值，第三方面是我们能给团队、员工提供什么样的价值，一个百货公司存在这样一个问题，对整个百货业态其实也可以问同样的问题，百货业态能给消费者带来什么样独特的价值，一家百货店能够带来什么样的独特价值，这样的问题既可以提给每一家百货公司，其实也可以提给整个百货业态。具体到我们这个店我个人的体会，我们这个店十二年以来提供给消费者独特的价值是什么，我们这个店有一个基本的特点就是大而全，我们的规模很大，大是指的空间概念，我们有13万平米的面积，全有几个方面，一是商品品类全，某一个品类里面的商品品牌集中度高，品牌全，全还可以从客层的角度看，我们是全客层，我们男女老少以及家庭的消费品都有，我们经常讲百货公司要精准定位，要做每一个客层，庄胜崇光百货如果是从客人自然守信来看我们是没有精准定位的，我们是男女老少都要服务，这当然有一个好处，如果换一个角度，依照时间的进展来看，我们这家百货公司能陪一个客人走很长一段路，小朋友能在我们这里消费，他十七八岁的时候在我这里也能消费，他成熟了，事业有成了，成家了，他还会是我们的客人，今天我如果仅仅是青春休闲的百货公司，我服务一个客人的时间可能就是三五年，七八年，当他成熟了他可能就不来了，这是我们这个店大而全的全，商品的品类全，品牌集中度高，客层全，客层全从另一个角度看我有机会能够陪一个客人走很长时间的路。还有一个全是今天消费者在一个百货公司里面购物，实际上他的诉求是多方面的，对商品的选择性，对你的时尚度，对你的环境，对你的交通便利，对你的服务，对你的附加价值，对你的性价比，实际上诉求是多方面的，我们这家百货公司对客人多方面的诉求有全面的回应，所以今天从顾客层面来讲我觉得我们这间百货公司，或者我们愿意把我们这间百货公司定义为一个均好的主流百货公司，而且都还不错，未来从价值创新的角度上来讲，顾客价值是我们现在形成的特点，也是我们未来要继续努力的方向。对品牌来讲，品牌的基本诉求是什么，品牌的基本诉求就两个，一个是有销售，一个是有形象，今天店铺的形象已经成为品牌很重要的核心价值，我们的销售能力不错，另一方面也是依托于我们的自然条件，通常市场主流成熟的品牌，我这个店里所给品牌的店铺面积会大一点，空间感觉会特别一点，品牌能够呈现和表达不同的力量。另一方面我们对于新品牌的引进，对于新品牌的培养相对来讲也会比较宽松，因为我们面积大，所以我们经常能听到一个评价，在我们这个店里品牌能够展现它最好、最全面的形象。我跟“力万”的老总讲，未来我未必会是你销售第一名的店，因为销售第一名需要天时地利，可遇不可求，但是我们有机会能够做你最有价值的店，的确今天这个店出来了以后，其他百货公司可能想学还学不了，因为他没有这样的空间能给他。营销的创新或者经营的创新可能会带来局部的成功，但不会是持续的，但如果我们研究价值创新的思路，你怎么样能够给消费者提供独特的价值，你怎么样能够为品牌商提供独特的价值，从基本逻辑着眼去思考问题、去努力也许我们能够回应今天这个论坛的主题，就是创新现代百货业的发展模式，如果我们沿着这样一条路走下去，我相信我们也能够真正实现曾经讲过的一句话，百货业永远是春天。谢谢大家。主持人：谢谢向先生。向先生提出了起码两个跟我们昨天讨论百货业创新问题上不同的观点，现在新闻媒体都喜欢用标题，第一个叫做创新不等于核心竞争力，不是所有的创新都是核心竞争力，因为大部分在营销方面、在经营方面，甚至包括其他的手段方面的创新是可复制的，既然可复制，某种方面来讲就谈不上是企业的核心竞争力，但是他说到价值创新的问题，价值创新能不能成为一个核心的竞争力呢，我们可以在下一步对话环节当中加以讨论。向先生琢磨更多的是怎么考虑价值竞争的问题，他谈的比较少的是怎么做到价值创新的问题，待会儿可以进一步讨论。第二，昨天讨论百货业发展很重要的路线就是怎么集中化、专业化，做好分和合的关系，集和分的关系，向先生也提出一个问题，就是全科化，他给客户提供涵盖所有生命周期的服务，而不是截取其中的某一段做分类化的服务，这个我们也要进一步的思考，这是不是百货业进一步发展的路线选择。下面请来自南京中央人民商场股份有限公司的常务副总经理//严永平先生。严永平：百货业发展的模式如何求新求变严永平：本来是我们总经理王林先生做交流的，他因为有事换成我来交流，材料都是一样的。主持人刚才介绍我们单位的是中央人民商场，实际上我们是中央商场，当然也不错，1992年我们是人民商场，刚刚成立的时候是中央商场，这两个都用上了。因为是一个老字号企业，中央商场过去是南京市国民党的首都，所以叫做中央商场，文革期间因为是老字号就把它改成了人民商场。1992年股份制改造又回到中央商场，一开始就是股份制企业，后来是国有企业，现在是上市公司，又回到了国有企业。今天谈的是创新的主题，创新对老字号而言是一个主线，如果老字号不创新，2006年我们被商务部正式命名为全国一批老字号，在此同时我们也看到全国大部分的老字号都已经销声匿迹，存在老字号就因为是走了创新之路，不断地发展，不断地提升自己在市场当中的定位，像同仁堂、北京全聚德都过的很好。2009年我们走出了金融危机的阴影，我们这个公司在整个市场上取得了骄人的业绩，2009年我们的销售额做了57.5个亿，旗下目前有7个百货，3个大型仓储超市，还有房地产，我们感觉到作为老字号企业创新永远是发展的主题。下面我分几个方面和大家做一个交流。第一，思想观念的创新，这是企业发展的前提，观念是一切行动的先导，思想观念的创新是一切创新的前提和基础，不同的观念产生不同的工作效应，观念创新可以带来一系列的体制和机制创新、管理技术创新、战略和文化创新。我们现在做百货要做大做强，作为我们这个企业我们感觉到只有做大才能做强，做不大就只有一部分强，所以树立强烈的竞争意识和创新意识，强化团队的建设和危机意识，确立我们公司的发展方向，也就是做一个连锁的百货，这个观念一直到现在在我们公司战略思想上都是主流，最近几年我们百货店还要继续开，而且百货店会越开越大。现在我们的经营面积50万平米，但是我们手上开发的商业地产有8我万平米，最大的项目是在徐州，43万平米的一个城市综合体，也就是原来徐州的百货大楼要撤掉，后面的广场全部做建设，做一个综合性的商业。在我们的发展连锁当中也有一些问题，也就是地域化的问题，做百货是随着市场的发展而发展的，随着区域市场的进入而进入，所以区域百货也是我们今后发展的方向。只有思想意识不断创新，才能把我们分散的或者是犹豫不定的思维做一个集中，所以我们今后的发展就是扩大连锁，扩大商业地产项目的面积。第二，经营模式的创新，当前大多数企业都在发出这样的感叹，商家所面临的困难和挑战，经营环境发生了重大的变化，现在中心地段的百货店不是一家可以操作的，南京这个城市在新街口这个地区有十多家百货，大大小小，而且消费者已经进入了个性化消费的时代，市场正在重新分化组合，经营细分化、特色化将成为未来竞争的必然走向，面对新商业时代的到来我们选择了以变应变，公司凭数据说话，对业绩、图表、品牌、交易量以及经营数据进行深入的挖掘，这个数据是通过信息化来挖掘，做一些分析。比如说我们的业绩度表和品牌的平效，当然我们在经营当中发现往往一些大的品牌占地面积比较大，但是平效比较低，有些品牌经营面积比较小，但是平均效益比较高，怎么样处理好这个问题也是百货店比较大的课题。通过图表和表单的测算，对平效进行分析，我们每个星期都在做这个事。我们这个公司过去是大众文化的消费，现在我们的指导思想是不追求时尚，找准自己的定位才能掌握市场消费的主体，我曾经听过复旦大学的一个人对基因的分析，人的发展是由基因所决定的，当然环境外因需要一定的条件，人类刚生下来就有天生的基因，现在一些青少年学钢琴，学画画，学书法，对于这些方面也是由基因主导的，往往有的成才，有的不能成才，学钢琴的不会每个人都成为钢琴家，所以应该因材施教。做一个百货店也是这样，一开始的定位，从建筑开始，从包装开始就确定了自己的定位，如果做基因上的改变，当然做必