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胜任岗位素质模型设计与应用赵磊高级咨询师/培训师2011年1月人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉Peopleisfirm'sonlysustainablecompetitiveadvantage做建立有效选拔人才方案的工作做使在岗工作人员或者新入职人员适应岗位要求的工作做支持企业目标实现激励各级管理干部方案的工作做好支持员工稳定的社会福利保障等日常工作引言人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人本身的复杂性“知人知面不知心”——缺乏必要信息决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素高能力＝高绩效？用人标准？培训工作忙而无效战略不能够有效传递干一行爱一行企业在招聘中应该选择什么样子的标准招聘才能够减少流失率，提高绩效有些人能力很强，为什么在不同的岗位绩效差异很大？不同的人对工作的态度不一样，如何确保绩效的持续稳定不同的人员接受培训后绩效差异很大管理干部如何传递战略更准确和清晰举例：两个毕业生举例：专业能力具备，招聘进来后总是捣乱举例：内在动机与素质不同财务与销售人员素质区别举例：企业干部核心素质与特点是什么？达成统一的标准是什么？行为的还是认识的？举例：培训效果差异为何大？沙漠中下雨故事素质模型的提出:不同人未来发展不一样能力素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理业务。岗位要求：通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗位的职责范围和具体工作要求能力素质：规范员工在品质、知识和能力等方面的行为表现岗位要求与能力素质有机结合分析与确认企业的远景，使命和价值观企业的核心能力团队，员工的核心能力企业的胜任力素质模型产品定位与服务规则组织的核心竞争力与职能规划组织职责与职能描述岗位设计与岗位规范企业愿景、使命、战略目标、价值观基于企业战略与发展视角，对比及明晰企业核心竞争优势所在，这为岗位序列的设置，提炼岗位共性胜任力素质指标提供理性保障素质词典目标与行动族成就导向定义分级：－1～5主动性影响力族影响力关系建立帮助与服务族人际理解力客户服务管理族培养人才团队合作认知族演艺思维归纳思维专业知识与技能自我概念族自信灵活性基于企业战略分析企业对各级岗位核心素质、通用素质，专业素质的要求进一步细化提炼为各类职务族的素质辞典结合岗位特征分别对应相应的核心素质、通用素质、专业素质123•核心能力•以客为尊•精诚协作•求真务实•学习思进•诚信自律•强•弱•兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人•具备较强后台支持管理能力,较弱综合管理能力的专业人员•兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人•具备较强专业技术能力,较弱综合管理能力的技术人员•弱•支持管理岗位•支持岗位•业务岗位•业务管理岗位前台专业技术部门后台支持管理部门•弱•综合管理能力•项目/任务管理能力•组织协调能力•决策能力•领导能力•后台支持管理能力•前台专业技术能力•市场营销策划•直接营销能力•产品设计及流程优化•风险管控能力•………•财务分析能力•………•财务处理能力•人力资源管理能力•行政事务处理能力•业务产品成本收益分析•国际结算能力•结算处理能力•现金业务处理能力研讨与交流企业素质模型与辞典企业战略建立企业素质模型库实现战略的人才持续实现价值的人才应具备素质定义胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。基于企业发展战略、文化导向分析企业核心竞争力；基于组织与流程分析岗位特征，形成相应的岗位胜任力人才素质类别“核心素质，通用素质，专业素质”（角色素质，技能素质）等细化指标内容1.30.91.71.73.03.94.17.7第一年第二年第三年第四年周当期价值率（万美金）具备素质的人具备能力的人资料来源：心理学报《欧洲人的素质心理研究》（英文，1999）同时，具备素质标准的人是企业可以长期依赖的骨干对胜任素质具体内容的界定，与所追求的目标直接相关。胜任素质内涵判断标准只能是最终的结果。项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄项羽（乌江边别姬自刎）：刘邦（汉朝开国皇帝）：目标决定胜任素质的具体内容工作中展示的部分（显性素质）工作中可能感受到的部分（潜在素质）工作行为与结果知识，技能价值观、态度（如客户满意）自我形象（自信）个性、品质（灵活性）内驱力社会动机（成就导向）行为：小王能很好工作，并且与人很好的交流动机：小王试图表现出色个性：小王很外向而且是团队成员社会角色：小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求自我形象：小王认为自己应该对这个团队很有贡献性向：小王言语推理能力提高了他与别人沟通的能力素质冰山模型潜能与行为关系素质冰山模型(COMPETENCY)素质评价体系主要包含四个方面内在呈现外在显现人员与岗位匹配岗位对人员的任职要求易改变可改变，周期长难改变通过培训后适应岗效果技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质评价内容企业选择有效的策略活动通过技能，知识的培养实现在岗人员专业化能力是选聘的基础，态度来源于对企业和职位的满意采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障分析员工真正需求内在动机是什么，再决定是否聘用简单复杂•技能展现：指一个人将事情做好的东西知识呈现：指一个人对一个特定领域的了解•社会角色认知与展现：指一个人留给大家的形象自我形象树立与强化：是一个人对自己的看法品质特质：指一个人持续稳定的行为特征•动机与内驱力：指在一个特定领域的自然而然持续的想法和偏好（成就感，亲和力，影响力）它们将驱动引导和决定一个人的外在行动个人体现的行为是核心内驱力和品格/技能的体现案例:常常成为企业考核干部的重要内容想干事能干事干了事55％33％12％有做事的强烈动机有做事情的能力做事情有过至少一次成功优秀的人力资源经理同级干部与下属财务部统计评估人在以往工作中主动性较强具备岗位要求的工作技能与素质在相同条件下业绩比较突出评估要点说明权重工作主动性强具备岗位应有的素质条件在相同条件下顺利完成业绩55％33％12％认可公司文化有较强的敬业精神在有限资源下将事情完成个人有毅力，困难中鼓励大家值得信赖，言行一致敏锐观察力，归纳能力强具备关键技术领域的专业知识善于利用培训提升影响力善于主动沟通，表达能力突出25％30％20％13％12％案例：管理干部竞聘岗位考核指标能力差别分工差别岗位差别收入差别承认差别人力资源工作要点差别经济学强调机会均等不强调结果均等科学打破平均主义经过研究发现，人的潜能不同导致员工在岗产生绩效差异竞争的三度空间示意图竞争密集区竞争宽松区竞争垄断区普通的人员艰辛地生存优秀的人才高品质生活卓越的人物理想的境界竞争个人职业生涯规划_三度空间帕雷托的20/80法则20％80％人数资源＝人力资源人才价值有序理解的基础：人数资源不等于人力资源，因此在人才管理上投入的精力和时间也需要符合20/80法则结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人才选拔的应用原则奠定基础唯一性普遍性低价值高价值核心人才通用人才独特人才辅助人才技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质评价内容内驱力分析要素目的价值观与文化收入与逻辑内容分析真正任职的真正原因，以及我们提供的支持能否满足分析企业价值观导向与任职者是否匹配企业中文化特点与个人追求之间是否有强烈的冲突收入要求与企业资源提供是否吻合，以往收入和职位内容是否逻辑吻合权变1、通过以往的简历可以初步判断个人追求路径2、进一步了解调整的真正原因3、任职者信念是什么？在遇到事情时如何处理4、在任职者脑海中哪些要素最重要，其次重要等5、关注他做什么而不是他们做了什么6、日常工作与讲的职务是否吻合常见逻辑7、连续追问三个为什么技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质评价内容内驱力分析与研究权利与外在形象非权利与形象精神收益物质收益注重薪酬与职位价值晋升机会合法利己非常注重薪酬晋升机会公司名声生存/稳定需求举例：1、参加台湾大选的商人2、土地革命时期的口号听其言观其行察其径1、应聘者在描述过去的生活中对什么的生活更加赞赏？（参考模型）2、语言的关注点在哪些地方？3、说到什么问题时候眉飞色舞？4、遇到什么困难和问题的时候灰心丧气？5、询问对方比较欣赏谁？（名人的标竿效应，自我表现的自负效应）1、在日常工作中能够将个人目标欲望与企业的目标有机结合起来2、在遇到困难的时候对有些事情依然表现热衷。3、能够经常自我激励，不断给自己鼓劲。4、能够对目标产生创新的想法，并不断追求该项工作的完美，不接受别人对该事项的批评。1、在以往的生活轨迹中始终不变或者很少改变的点是什么？（热衷政治）2、以往的上级，同事，朋友对其的评价如何，并通过深入了解相互验证他的周围的人员对他的看法。判断内在动机的方法之一不同职系职务类别人员特征不同专业技术人员管理者领导者成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力举例创新职业锚技术职业锚管理职业锚自由职业锚安全职业锚技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质评价内容思维情感感觉直觉外倾内倾外倾思维型内倾思维型外倾情感型内倾情感型外倾感觉型内倾感觉型外倾直觉型内倾直觉型荣格人格理论荣格人格理论以及阿尔波特特质论是人格分析的基础技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质评价内容FOCUS独创的四色分析人格法便于进行人员分类外向内向以人为中心以事情为中心黄色绿色红色蓝色1、工作热情，但以乐趣为中心2、乐观，随性，善于交际1、有力的指挥者，强烈的目标实现欲望，喜欢挑战2、注重结果多余过程1、最佳执行者，计划性和责任心最强2、追求完美，真诚和理性1、和平主义者，对原则不注重2、宽容透明，非常友善，适应强，倾听者工作方式的不同工作效率不同表达方式不同个性习惯不同四色分析人格法界定方法外向内向以人为中心以事情为中心黄色绿色红色蓝色当困难来临的时候当遇到一个喜欢的东西的时候当上级下达命令的时候当同事出现矛盾的时候当蓝色与红色在一起时当黄色与红色在一起时当蓝色与绿色在一起时当黄色两个领导匹配时常言到：江山易改，本性难移内在动机常常见到案例：1、朋友的失恋，原因是穷到了什么都干，工作出色被提拔时候他不答应。2、某国有企业在分房期间很多人熬年头已经够了，但是已经年龄老了。3、某个单相思的年轻人：痛苦不堪，如何解脱无论你怎么解释都难？4、每年有大量人积极出国。5、大学每年有很多人报考特别是名牌大学。性格特点＋案例：1、有人天生不爱说话腼腆害羞，如果安排在销售部门之后结果可以想象。2、有些人说话非常冲，性格非常着急，我们在商务洽谈中，原先计划以20万英镑成交，最后在等待客户时，性子急的人迫不及待答应，结果少了3万英镑。2、有些人慢性格，做事求沉稳。3、慢性子吃饭的故事。同时，人力资源部门也明确哪些可以改变的常言到：三十年河东，三十年河西知识经验技能或态度＋案例：1、非典之前的医院和管理当局对非典的看法与非典之后的变化。2、山东某房地产开发公司由于业务需要，培养了一个年轻人，一直不好学，后来决定努力学习管理知识，现在集资两亿元投资中山路。3、2000年的光华管理学院的30个毕业生发现，工资能够提高的都是原先在单位受到重视的，而不受重视的依然不受重视。案例：1、国家领导人的选拔与任用实践证明干得很好。2、华为的董事长任总的概念。3、海尔的老总张瑞敏。4、中国电信的销售总监学历高中文化，会三个国家外语日语，俄语等等。理想状况出色的胜任素质优异结果高质量完成关键任务出色行为一般的胜任素质一般性结果一般性完成