某房地产置业有限公司业绩考核管理办法

某房地产置业有限公司业绩考核管理办法某咨询(上海)有限公司北京分公司二OO六年一月目录第一章总则.....................................................3第二章考核体系.................................................3第三章申诉及其处理............................................11第四章附则....................................................12附件一普通员工态度考核指标评定表..............................13附件二考核流程.................................................14附件三考核申诉流程图、表格.....................................16附件四年月员工考评表..............................19附件五年月部门考核表..............................20附件六员工年度评估表..........................................20附件七第季度业绩考核及反馈表...............................21第一章总则第一条适用范围河南省某置业有限公司（以下简称总公司）与所属各项目和公司，即子公司［以下简称“项目（公司）”］的所有正式员工均需参加考核。第二条业绩的概念业绩是指在考核周期内被考核者通过努力所取得的工作成果。第三条考核目的一、鼓励员工实现更高的业绩，确保总公司经营目标的实现；二、帮助员工提升能力；三、帮助某公司建立核心企业文化。第四条考核原则一、目标为导向；二、以能力发展为导向；三、公开、公正、公平；四、确保过程中有足够沟通；五、考核结果与奖惩挂钩。第五条考核用途一、季度绩效奖金的评定；二、年终奖金的评定；三、岗位系数变化的依据；四、职务升降；五、岗位调动；六、员工培训；七、评先的依据。第二章考核体系第六条考核职责划分一、公司管理委员会职责（一）审议通过考核方案；（二）下达总裁的KPI考核指标，并对总裁进行考核。二、决策委员会对考核的申诉进行最终裁决。三、总裁职责（一）为推行总部各部门和各项目（公司）业绩管理工作的总负责人；（二）对各副总裁（总监）、项目（公司）总经理的上半年KPI和全年度KPI进行考核；（三）对总部各部部长的考核结果进行审核。四、各副总裁（总监）或各项目（公司）总经理职责（一）为所分管的总部部门或项目（公司）业绩管理工作的负责人；（二）对所分管的总部部门或项目（公司）副总经理、项目（公司）总经理助理、部门负责人进行月度考评、季度考核和年度KPI考核；（三）每月考评结束后在《季度业绩考核及反馈表》上做好相应的记录；反馈季度考核结果；（四）总部副总裁（总监）对所分管的各部副部长和主管的考核结果进行审核；在总部没有设主管的部门，部门普通员工的考核结果由分管副总裁进行审核；（五）各项目（公司）总经理对项目（公司）普通员工的考核结果进行审核；五、各部门负责人或部门主管职责（一）部门负责人为推行本部门业绩管理工作的负责人；（二）部门负责人或部门主管分别对本部门直接下级进行月度考评、季度考核和年度KPI考核；（三）每月考评结束后在《季度业绩考核及反馈表》上做好相应的记录；反馈季度考核结果；（四）在总部设有主管的部门，部门负责人对普通员工考核结果进行审核。六、总部行政人事部职责（一）作为考评或考核工作的组织、执行机构，负责业绩考核体系的建设和完善，对员工进行考核制度培训和对考核者进行考核操作指导；（二）指导各项目（公司）管理部经理、人事专员开展月度考评、季度考核、年度KPI指标制订和考核等工作，并负责跟踪，以保证按时完成；（三）负责总裁、各项目（公司）总经理、总部全体员工上述评价和考核结果的汇总；（四）统一对总裁、各项目（公司）总经理、总部各部门和项目（公司）各部门的年度考核结果进行公布；行政人事部分别在季度、年度考核结果确定后的3个工作日内公布总部和项目（公司）季度考核和年度考核结果为优秀的员工名单；（五）负责监督考核过程的公正性和及时性，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（六）接受总部及各项目（公司）员工对考核方面的申诉，并及时调查，提出处理意见；在无法处理时上报行政副总裁处理，最终交决策委员会处理，并反馈处理结果；（七）为总部员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据，员工考核档案对本人公开。七、各项目（公司）管理部（一）作为本项目（公司）考评或考核工作的组织、执行机构，负责在本（项目）公司贯彻总部行政人事部制定的业绩考核制度，对本（项目）公司员工进行考核制度培训和对考核者进行考核操作指导；（二）负责本项目（公司）副总经理、总经理助理、全体员工月度考评、季度考核和年度考核结果的汇总，同时上报总部行政人事部；（三）负责监督本项目（公司）考核过程的公正性和及时性，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（四）协助总部行政人事部对本项目（公司）员工考核方面的申诉进行调查；（五）为本项目（公司）员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据，员工考核档案对本人公开。第七条业绩考核周期、考核内容总部各部门、各项目（公司）及其部门、所有正式员工的业绩考核周期分为月度考评、季度考核与年度考核。一、每年对总裁进行一次考核，即总裁的考核周期为年度考核，以关键业绩指标（KPI）为考核内容，在次年1月15日前进行；二、每年对总部各副总裁（总监）、各项目（公司）总经理进行两次考核，即考核周期为年中考核与年度考核。年中考核在每年7月10日前进行，考核内容为上半年的关键业绩指标；年度考核在次年1月15日前进行，考核内容为全年的关键业绩指标。三、每年对其他员工进行四次考核（一）在每年4月10日前进行第一季度的季度考核，季度考核是该季度三个月月度考评的算术平均分；（二）在每年7月10日前进行第二季度的季度考核，季度考核是该季度三个月月度考评的算术平均分；（三）在每年10月15日前进行第三季度的季度考核，季度考核是该季度三个月月度考评的算术平均分；（四）在次年1月15日前进行年度考核（包括第四季度考核），年度考核是全年12个月月度考评的平均分和全年关键业绩指标（KPI）考核结果的加权平均。（五）作为过程控制的管理工具，本条款所涉及的员工和部门应在每月1日前与其直接上级协商制定本人和本部门次月的工作计划，并在《月度员工考评表》（见附件四）上填写“计划事项、权重、计划完成时间”三项和《月度部门考评表》（见附件五）上填写“计划事项、权重、计划完成时间、责任人”四项，双方签字确认。在每月5日前，直接上级对部门或员工每月工作计划完成情况进行月度考评评分并签字。第八条实施考核步骤一、每年的11月15日前，管理委员会下达总裁下年度的KPI，并由管理委员会实施考核。二、每年的11月20日前，总裁依据总公司的业绩指标和各副总裁（总监）分管的工作，共同商定各副总裁（总监）年度KPI，并确定这些指标上半年的目标值和全年度的目标值，由总裁进行考核。如有些业绩指标在年中无法进行数据统计，则不纳入年中考核。三、每年的11月20日前，总裁依据总公司的业绩指标和各项目（公司）总经理分管的工作，共同商定各项目（公司）总经理年度KPI，并确定这些指标上半年的目标值和全年度的目标值，由总裁进行考核。如有些业绩指标在年中无法进行数据统计，则不纳入年中考核。四、总公司各部门的年度KPI依据总公司的业绩指标，结合本部门工作职责，于每年的11月24日前，由主持部门工作的负责人与主管副总裁（总监）共同商定，并基于商定后的年度KPI编制年度工作计划和月度计划。每月由主管副总裁（总监）对月度工作计划完成情况进行评价；季度和年度由主管副总裁（总监）进行季度考核和年度KPI考核，总裁对总公司各部部长的考核结果进行审核，主管副总裁（总监）对总部各副部长和主管的考核结果进行审核，对有疑义的考核结果审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审核人。五、各项目（公司）副总经理或总经理助理依据项目（公司）的业绩指标，结合自己的工作职责，于每年的11月22日前，与总经理共同商定，并基于商定后的年度KPI编制年度工作计划和月度计划。每月总经理对月度工作计划完成情况进行评价；季度和年度由总经理进行季度考核和年度KPI考核。六、项目（公司）各部门的年度KPI依据各项目（公司）的业绩指标，结合本部门工作职责，于每年的11月22日前，由部门经理与总经理共同商定，并基于商定后的年度KPI编制年度工作计划和月度工作计划。每月由总经理对月度工作计划完成情况进行评价；季度和年度由总经理进行季度考核和年度KPI考核。七、普通员工个人年度KPI的设定，根据部门的KPI和员工的岗位工作职责，于每年的11月22日前，由上下级共同商定，并基于商定后的年度KPI编制年度工作计划和月度工作计划。每月由直接上级或部门负责人对月度工作计划完成情况及态度考核指标进行评价，具体态度考核指标见《普通员工态度考核指标评价表》（附件一）；季度和年度由直接上级或部门负责人进行季度考核和年度KPI考核，考核人的直接上级对考核结果进行审核，对有疑义的考核结果审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审核人。八、事务类员工每月从效率、责任心、纪律性等方面进行评价，见《普通员工态度考核指标评价表》（附件一）。事务类员工是指以处理日常事务为主要工作职责的员工，包括：前台、司机、内勤专员、收银员、行政专员等。九、季度考核中，考核人对被考核人评分后应与被考核人进行绩效面谈。在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的真实想法。对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释。如果对于考核人的评分达成一致，双方在《季度业绩效考核及反馈表》（附件七）上签字确认，如果不能达成一致，可以提交审核人决定。如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以进行申诉。十、年度KPI考核中，首先由被考核人根据本年度工作表现，填写《员工年度评估表》（附件六）上的自我评价部分内容（即业绩概述部分）；考核人在《员工年度评估表》上对被考核人进行评价。然后考核人与被考核人进行绩效面谈，对一年的工作进行回顾总结，对取得的成绩进行肯定，对存在的问题共同讨论如何进行改进，同时共同讨论被考核人的最终绩效考核得分、下一年的培训与发展规划，如果达成一致双方在《员工年度评估表》上签字确认。如果不能达成一致，可以提交审核人决定。如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以进行申诉。十一、季度考核和年度KPI考核结果分别和季度绩效奖金、年终奖金挂钩。十二、对总公司的考核，即为总裁的考核；对项目（公司）的考核，即为项目（公司）总经理的考核；对部门的考核，即为部门负责人的考核。第九条考核指标设定的基本原则一、关键业绩指标的设定，是由上而下依次分解，上下级的指标之间要有因果逻辑关系，下级指标指向并保证上级指标的达成；二、全公司部门负责人以上（含部门负责人）的关键业绩指标从“财务”、“客户”、“内部流程”、“学习与成长”四个维度方面设定；普通员工的关键业绩指标根据岗位工作职责设定。各指标应明确、具体、可行，即各指标要有明确、可以衡量的数值（如时间、金额、数量、百分比等），无法以数量表示的指标，则应以文字具体说明（如完成任务的标准或期限等）。指标值不宜过高或过低，以通过努力可以实现（适当的挑战性）为度。具体考核指标见《员工年度评估表》；三、在讨论、确定指标的过程中，上下级应充分沟通实现指标应有的能力和资源，确保不超出被考核人的能力范围；四、指标的设定以书面形式，并由双方在《员工年度评估表》上签字确认。如有修订，须向