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1.什么是供应链和供应链管理？供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（workflow）、实物流（physicalflow）、资金流（fundsflow）和信息流（informationflow），均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。2.阐述供应链管理与物流管理的区别和联系？物流是供应链管理的一个组成部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。3.什么是物流管理？其有哪些功能？物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。1)对生产过程的支持保障2)以尽可能低的物流成本，给顾客以尽可能好的物流服务3)提高效益，增加销售和盈利4)提高企业的核心能力4.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端有哪些？a)增加企业投资负担b)承担丧失市场时机的风险c)迫使企业从事不擅长的业务活动d)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手e)增大企业的行业风险5.简述实施供应链管理将给企业带来哪些综合效益？1提高企业竞争力i.价值整合优势2供应链上的油水比哪都大ii.供应链是创造利润的“新”源泉iii.物流成本为总成本的40%iv.物流时间为总时间的90%3供应链上优势不容易复制v.形成核心能力的好地方6.什么是牛鞭效应？哪些因素造成了牛鞭效应？虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大。1.基于订单的预测传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改”2.批量订货企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化企业中的大部分有着相同的订货周期3.竞争性的价格策略•诱发顾客进行提前购买；•抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客；•按照经济学的需求—价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。7.缓解牛鞭效应的策略有哪些？信息共享减少不确定性平滑产品需求减小变动性缩短提前期战略伙伴关系消除恶性激励采用VMI8.什么是曲棍球棒效应？哪些因素造成了曲棍球棒效应？在供需过程中，存在一种称之为Hockeystick的现象，即在某一个固定的周期，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒原因：1）企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。2）在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(VolumeDiscounts)的价格政策，这种促销政策是造成Hockeystick现象的根源。后者是供应链协调的问题。9.曲棍球棒效应对企业造成了哪些影响？Hockeystick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。尤其在快速消费品行业，一般采用MTS(Make-to-Stock)的生产模式，为了平衡生产能力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockeystick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。10.阐述回购契约和数量柔性契约的区别。回购契约：供应商承诺零售商回购所有未销售的商品（$B/件）。零售商会因此而定购更多的商品。数量柔性合同(QuantityFlexibilityContracts)供应商对退货提供全额退款,只要退货的数量不超过一定的双方约定的量.11.简要说明供应链网络结构设计决策中的影响因素。物流及设施费用，客户响应和本地情况，竞争对手，基础设施，政治因素，宏观因素，技术，策略。网络设计中的关键问题：•选择最佳数量、地点、以及仓库或厂房的规模•确定最佳的采购策略•哪些车间生产哪种产品•确定最好的配送渠道•哪些仓库服务于哪些客户12.建立供应商伙伴关系有哪些重要的意义？缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；强化供应商沟通，改善整体供应链；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。13.供应链合作伙伴选择与评价的影响因素有哪些？兼容能力：兼容是两个公司长期稳定合作的基础。两个价值观理念或其它观念不相似的企业，即使偶有愉快合作，也难以成为长期的战略合作伙伴关系。两个公司的兼容性可以分解为以下问题：规模上的兼容性，以往合作记录的结果，公司间发展战略的交叉，公司文化的相似性，公司间市场销售和分配。优势能力：组织管理能力，设计能力，创新能力，生产能力，营销能力，服务能力，研究开发能力。投入强度：技术设备投入强度，资金投入强度，知识资源投入强度，人力资源投入强度，参与合作动机。信任度：合同履约，用户信誉度，信用度，上下游伙伴满意度。协作能力：支持环境有效性，资源动态调配和作业流程的重组能力，适应网上合作的管理协调机制。14.简述供应链管理下生产计划的新特点。具有纵向和横向的信息集成过程a)纵向指供应链由下游向上游的信息集成b)横向体现在业务外包、资源外用计划的制定过程突破了企业的限制c)生产计划的制定过程跨越了企业边界丰富了能力平衡在计划中的作用d)外包、外协决策的依据e)供应链上游企业愿意共同承担的生产负荷形成了合作预测、计划与库存控制的理念f)建立供应商战略合作关系g)注重“采购源”(Sourcing)的管理15.什么是CPFR？它有哪些好处？CPFR合作性计划、预测与补货CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性修补带来的高成本。好处：80%的合作伙伴业务增加销售额增加库存降低10%客户满意度增加计划的准确性提高16.简述延迟制造模式实施的前提条件。延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.产品可以模块化生产零部件可标准化、通用化经济上具有可行性适当的交货提前期，过短的提前期不利于延迟制造的实施，过长的提前期则无需实施延迟制造17.简述物流的概念？物流管理的目标有哪些？物流是供应链管理的一个组成部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。目标：降低成本(CostReduction)将与运输和存储相关的可变成本降到最低减少投资(CapitalReduction)指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化改进服务(ServiceImprovement)一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水准18.简述供应链运作中的4A有哪些。.供应链运作进入“4A”时代Agility：敏捷性Adaption：适应性Alignment：联盟性Architecture：整体连接性19.影响供应链协同运作模式的主要因素有哪些？a)供需双方的信任程度b)供需双方的合作意识c)供需过程的信息共享程度d)供需双方所承担的风险和收益20.简述物流外包中的阻力和风险。物流外包的阻力抵制变化害怕失去控制“外包意味着下岗”不愿意改革“看不到外包有什么好处”物流外包业务自身有其复杂性物流外包的风险缺乏合格的、专业的物流顾问工作范围（TheScopeofWork）不明确企业内部管理流程与物流外包不协调外包以后的评估不及时21.什么是供应商管理库存（VMI）？实施供应商管理库存有哪些好处？VMI(VendorManagedInventory)VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。好处：•相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。•供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系.•用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上.•降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。•提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，•资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业•用于投资的资金总是有限的。22.什么是集配中心（Supply-hub）？集配中心（Supply-hub）主要有几种运作方式？运作方式：•第三方物流服务提供商运营集配中心方式–国内外最常见的模式，具有多种优势和广阔运营前景•核心厂商自营集配中心方式–在难以获得较好的3PL提供商，或自身物流运作能力强，或特别强调对物料供应控制时可采用•大型供应商集配中心运营方式–情况很少23.影响物流组织有效因素有哪些？组织结构特征。组织结构的调整,是落实物流管理的保证.环境特征。有效的组织考虑内外两个方面因素的影响,要保证系统与内外环境变化的协调.另外一个因素就是企业文化的影响.人力资源特征。人员是组织里的最活跃的因素,要把具有不同目标的员工团结起来,为者共同目标而协同工作.管理政策与实践24.供应链风险防范的具体措施有哪些？1.发展多种、多地域的可选供应源为了确保产品供应稳定，供应链上应该发展多种和多个地域的供应渠道，不能单单依靠某一个供应商。2.运输备份除了多个供应源，一个优越的采购策略还应该包括运输备份计划。3.改变顾客需求根据生产计划原理，要使供应链在应急环境下满足市场需求，除了可以对供应链各环节进行能力备份外.4.维持恰当的库存水平库存水平并不是越少越好，库存能够有效抵御供应链风险，但库存的微小增加会引起整个供应链成本的较大提高。5.制定处理突发事件的应急措施和方案完善的供应链风险管理，必须对突发事件的发生有充分的准备。25.简述供应链绩效测量的五要素有哪些？用户服务，成本管理，运作质量管理，生产力，资产管理。用户服务成本管理运作质量生产率资产管理用户满意度物流成本交货可靠性完成订单的能力库存周转率产品柔性生产成本响应性信息系统支持资产回报率交货速度供应链总成本订单柔性先进的发运通知系统交货柔性论述题：1.试论述响应型供应链和效率型供应链的区别和联系。对于功能型产品，需要的是低成本领先的有效满足市场需求的供应链，即效率型供应链。功能型产品的需求可以预测,所以市场调节相对容易,因为较完美的供需匹配可以实现.对于创新型产品，需要准确响应市场需求的供应链。即响应型供应链2.试论述供应链企业间合作能达到哪些目标？1）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划2）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益减少外在因素的影响及其造成的风险减少管理成本提高资产利用率3.试论述传统库存控制的特点与局限性。特点a)单个企业的库存管理b)单级库存管理c)以单纯降低库存成本为主要目标d)由使用者管理库存局限性e)没有供应链的整体观念,库存管理思想落后f)低效率的信息传递系统g)库存控制策略简单化h)缺乏合作与协