搜索
中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式某餐饮管理公司绩效考核管理制度中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式目录第一章总则..........................................................3第二章考核组织管理....................................................4第三章考核方法........................................................6第四章月度、季度考核.................................................11第五章个人年度考核...................................................14第一节个人年度综合考核.....................................15第二节个人年度能力评价.....................................17第六章部门考核.......................................................18第七章项目考核办法...................................................19第八章申诉及其处理...................................................21第九章附则.........................................................24附录一：管理绩效指标定义表...............................................25附录二：周边绩效指标定义表...............................................26附录三：态度指标定义表...................................................27附录四：考核表格示例.....................................................39附录五：能力评价指标定义表...............................................28附录六：能力评价评分表设计及填表说明.....................................34附录七：年度部门考核表...................................错误！未定义书签。附录八：项目考核表.......................................错误！未定义书签。中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式总则适用范围本办法适用于x餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式考核组织管理公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；审核公司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理制度的实施细则；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责：负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办；通报公司部门、项目考核工作情况；负责部门、项目考核最终结果的公布。各部门、项目负责人的职责中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；负责制定本部门、项目员工的考核指标；负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式考核方法考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表3－1考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员季度考核、年度考核采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员、证照管理员项目考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－1。表3－1考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式效指标。具体参见《任务绩效指标》。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标（KPI）设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《关键业绩指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重）定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－2。表3－2定性指标评分等级定义表考核得分120–105100-9085-7065-0标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误中国最庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有)如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问372