某送变电项目管理办法

1项目管理办法总则为了提高公司项目制管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和制度化，进一步完善和理顺项目制管理程序及要求，特制定本办法。本办法按照项目准备、项目实施、项目收尾三个阶段分别规定了人力资源、经营、施工生产、党群等方面管理程序及要求。本办法适用于吉林省送变电工程公司直控项目管理。其他单位可参照执行。由于本办法的出台所引发的相关管理标准变化，各有关专业管理部门要做出及时有效制(修)订，以确保相关执行文件的统一性和可操作性。本办法经职工代表大会讨论通过后实施。2项目管理办法1项目准备阶段项目准备阶段是指公司接到中标通知书之日起至项目部获得监理单位的开工许可之日。1.1人力资源管理1.1.1项目部的组建1.1.1.1人力资源部是项目部组建的归口管理部门。1.1.1.2人力资源部根据中标通知书及业主要求，行文成立项目部。1.1.1.3项目部是工程项目的责任主体，负责对工程项目的组织、施工和管理，实行独立核算，自主经营、自负盈亏。1.1.1.4项目部一般下设三科一室，即经营科、工程科、物资机械科和办公室。生产作业层根据工作需要，设置若干施工队。1.1.2项目部人员组合程序1.1.2.1项目部定员以公司生产部核定的人数为准，一般不得超过定员。1.1.2.2项目领导班子组成项目班子原则上按照3人配备，分别设置项目经理、项目党支部书记、项目总工程师、项目副经理、项目总经济师、工会主席等6个岗位。项目部领导班子的岗位可兼任。1.1.2.3聘任项目经理的条件a）获得企业内部评定为三级及以上等级的项目经理。b）获得一级项目总工程师、一级项目副经理、一级项目总经济师资格。1.1.2.4聘任项目经理的优先原则a）取得国家一级建造师资格者；b）获得企业内部项目经理评定等级高者。1.1.2.5根据考核评级结果，由公司干部管理部门向公司党政主要领导推荐3符合项目领导班子任职条件的人选（项目经理人选2～3名，其他班子成员人选各1名），经书面征求公司纪委意见后，提交公司党委会研究确定。1.1.2.6项目员工的选聘项目部其他员工的选聘应在项目部领导班子确定后进行。新组建的项目部根据定员办法，与相关专业管理部门共同协调组合项目人员，在项目启动会召开后10日内或次月5日前，向人力资源部上报《项目人员组合审批表》，由人力资源部对本项目人员自然情况、岗位情况及持证上岗等情况进行审核后报主管领导批准后进行人员调动。a)生产部负责推荐施工队长、测工、工程科长、专职质检员、技术员人选。b)安全环保监察部负责推荐专职安全员人选。c)财务部负责推荐经营科长、出纳员人选。财务主管由财务部直接委派。d)计划经营部负责推荐经营科长、计划员人选。e)物资机械管理部负责推荐物资机械科长、材料员人选。f)人力资源部负责推荐劳资员及其他岗位人选。项目部人员（不含班子成员）调配流程图项目部提出用人计划生产部质检员、队长、技术员、测工安环部专职安全员计划经营部计划员财务部财会人员物资设备管理部材料员人力资源部劳资员、其他人员主管副总经理审核、批准人力资源部审核.办理调转手续生产部、物资部、安环部、财务部、计划部、项目管理中心督办项目部41.1.2.7项目部不得从其它在建项目上直接调入作业层人员。1.1.2.8公司专业部门负责督办专业技术人员、管理人员按时报到。项目经理要将人员到位情况及时与上述部门沟通反馈。1.1.2.9项目部组建后，项目管理中心负责项目部的后勤管理相关事宜工作。1.1.3项目经理的解聘a）项目竣工后自行解聘。b）项目实施的过程中，出现安全、质量、管理等方面的重大问题时，经公司党委会讨论后予以解聘。c）项目实施过程中项目经理本人向公司提出辞去项目经理职务，经公司党委会讨论通过后予以解聘。1.2经营管理1.2.1市场开发部在收到工程中标通知书后，应将工程中标通知递交给财务部，财务部负责办理工程履约保函，履约保函办理完毕后，财务部负责保存备案，将保函原件交到市场开发部。工程中标后，市场开发部及时通知计划经营部，计划经营部负责与市场开发部及项目部沟通，认真研究招标文件、合同条款，指导项目获取最大效益。1.2.2项目部在项目开工启动会上提出项目开工启动资金申请，由公司财务部按合同自得价的2%～3%直接进行拨付。1.2.3项目部应严格执行《会计法》及财会制度规定，会计、出纳人员分设，管账、管钱两分离。1.2.4项目部配合公司财务部办理税转证明，按公司财务部要求开设银行开户。1.2.5从2007年开始项目部暂不计提福利费，计提的医疗保险7%部分在制造费用中列支同时取消在项目管理中心报销炊事用具事宜。1.2.6开工前项目部领导班子必须按公司经营管理办法缴纳风险抵押金，否5则不予拨付工程启动资金及工程款。1.3施工生产管理1.3．1工程项目管理策划由生产部组织。1.3.1.1合同签订后，计划经营部将合同（副本）和其他招标文件复印件交到生产部，在工程启动前对工程项目管理进行总体策划。生产部组织相关部门，针对每个工程项目的特点，制定工程项目安全、技术、质量、施工进度、文明施工等工作管理目标。1.3.1.2工程项目管理目标经过公司批准后，由项目部及公司相关管理部门执行。1.3.1．3生产部根据施工合同、设计文件、建设单位要求、公司施工资源实际情况，提出施工任务划分方案，经公司项目管理委员会批准后执行。1.3.2项目工程启动1.3.2.1公司直控项目要执行工程启动会制度。1.3.2.2生产部负责启动会准备和组织工作。1.3.2.3启动会召开的条件和程序a)项目班子成员确定后，启动会可在公司或项目部召开。b)项目负责人提出项目管理思路及需要公司解决的问题。c)公司各管理部门应给予解答和提出解决办法，同时对项目部提出目标要求和服务承诺，重大事项由公司领导做出决定。d)由项目经理在启动会上作书面表态发言。e)会议结束后由生产部形成会议纪要。1.3.3项目准备阶段，项目部应组织做好下列管理工作。1.3.3.1现场调查；1.3.3.2建设场地清理和外协工作准备；1.3.3.3线路复测；1.3.3.4选定项目部驻点及材料站；61.3.3.5完成施工图纸会审；1.3.3.6编制施工进度计划；1.3.3.7施工组织设计的编、审、批；1.3.3.8工程材料的选型、检验、试验；1.3.3.9施工作业指导书编审批；1.3.3.10工程创优规划的编审批；1.3.3.11施工材料准备；1.3.3.12施工机械设备准备；1.3.3.13项目资金准备；1.3.3.14施工技术交底；1.3.3.15特殊工种岗位证书或证明；1.3.3.16分包队伍的选择；1.3.3.17完成工程达标投产档案目录及竣工移交档案目录立卷建档；1.3.3.18建立质量保证体系，成立质量管理机构，制定特殊质量控制及质量通病预防措施。1.3.4安全文明施工及环境保护管理工作1.3.4.1工程开工前，应当填写《工程开工安全管理工作报告》，报公司安全环保监察部。1.3.4.2工程开工前，必须进行危险源辨识和环境因素排查，并将重要危险源和环境因素上报公司安全环保监察部。对评价出的重要危险源和环境因素的风险程度制定有针对性的、具体的、详细的预控措施，包括控制文件名、主要控制方法、预计投入金额及预期效果。1.3.4.3计划经营部门在项目核算时，按照《国家电网公司电力建设安全健康与环境管理工作规定》足额核定安全技术和安全文明施工措施费，项目部确保足额使用，建立使用台帐，写明使用方向，做到专款专用。1.3.4.4项目部对项目施工人员进行三级安全教育和考试。71.3.4.5关键的安全防护用品及设施必须在公司安环部指定的合格供方处采购。1.3.4.6项目部在工程开工之前，进行工程项目安全文明施工二次策划。1.3.4.7在编制、安排施工计划及工程施工综合进度时，应根据工程施工和季节性施工特点以及均衡作业的要求，安排做好必要的安全措施和环境保护措施的平衡配套工作。1.3.4.8在签订工程承包合同或外包工程项目时，必须有安全文明施工的明确要求和奖罚规定，并经安全环保监察部审核后，方可签约。1.3.5劳务分包队伍管理1.3.5.1所有参加公司施工的劳务队伍，必须经公司安全环保监察部进行资质审查，审查内容包括：a）营业执照原件；b）企业资质证书原件及银行开户证明；c）经过公证的法人代表授权委托书原件；d）由当地政府主管部门颁发的安全生产许可证原件；e）施工简历及近三年安全施工业绩证明（主管单位或政府主管部门出具）。1.3.5.2安全资质审查合格的劳务队伍，上缴人民币3万元作为安全施工保证金（由安环部联系财务部办理），然后每承担一个项目增缴3万元。1.3.5.3劳务队伍使用原则：一支劳务队伍只能参与2-3个项目部的施工，一个项目部原则上只能录用2-3支劳务队伍。1.3.5.4项目部选用劳务队伍，必须从经公司安全资质审查合格的劳务队伍清单中选择，公司生产部根据以上原则向项目部提供合格的劳务队伍清单。项目部所使用经公司安全资质审查合格的劳务队伍必须将资审合格资料存档备查。1.3.6物资、工器具及设备管理81.3.6.1物资准备a)统一按公司《物资管理标准》要求编制项目部需用物资采购计划和供应计划（含甲供材），并由项目部总工程师审核、项目经理批准。b)项目部物资采购计划及供应计划要上报公司物资机械管理部，作为对项目部考核的依据。c)项目开工前物资机械管理部领取《物资、机械验收单》、《调拨单》、《领用单》。对工程所用物资及自购工器具等要验收、建账，不得直耗，摊销、领用要履行审批手续，按工程进展逐月摊销；对已到货使用尚未结算的物资，要暂估收料，按施工进度摊销。1.3.6.2车辆准备a）项目部可采取公司内部租赁或外部租赁方式获得施工车辆。b）项目部租赁车辆，要优先租用公司现有车辆。采取外租车辆必须签定好租赁协议和安全协议，明确责任，规避风险。所租车辆使用年限（按购车时间）五年以内，并且要对车辆的使用状况和性能进行检测，并存有检测记录，以防止报废、改装和拼装等车辆流入施工现场。c）外租车辆所用燃油费、过路费、过桥费由项目部承担；修理费、维护保养费及其它税费由车主承担。租赁单价不超过如下标准：轿车、轿货车：150元/天，越野车：200元/天。1.3.6.3机具设备准备a）基础工序机械设备由项目部自行解决，项目部负责对其进行日常管理，公司实施专业监督、检查。b）组塔、架线工序的工器具及机械设备的使用按机械设备管理部提供的《施工机具租赁范围表》实施租赁，除此以外机具设备项目自行解决。C）项目物资机具科应对本项目所使用的设备、工器具建帐，并严格履9行领用、退还手续。1.3.7“三标一体”化工作1.3.7.1工程开工前，项目部应指派专人到企业策划部或其他专业管理部门领用“三标一体”化相关管理文件，也可结合各部门资料上网情况确认获取地址。1.3.7.2项目部确定后应结合项目组合人员情况适时有效组织进行“三标一体”化相关管理文件的培训学习，以有利于管理执行人员的理解和领会。1.4党群管理工作1.4.1项目部组建后，项目党支部要上报选举支部委员的报告和项目部党员名册。1.4.2项目部组建后要成立工会委员会、民主管理与厂务公开领导小组、劳动保护监督检查领导小组，建立工会会员登记表并及时上报公司工会。1.4.3组建后的项目部有团员和青年职工的，项目部党支部应讨论确定负责团支部或青工工作人选，并报公司团委。2项目实施阶段项目实施阶段是指项目部开工许可之日至项目竣工验收结束之日。2.1人力资源管理2.1.1人员管理及岗位待遇2.1.1.1项目部根据人员需求情况，严格按照公司《员工调动管理标准》，在每月5日前对拟调入、调出或借调人员向人力资源部上报《员工调动申请》，经人力资源部与相关专业部门协调平衡，报公司主管领导批准后，由人力资源部办理人员内部调转手续。各相关专业部门负责对本专业办理完内部调转手续人员的到岗情况实施督办。2.1.1.2在建项目人员需要调整岗位或奖金系数的，要填写《岗位和奖金系数变动审批表》，在每月5日前上报人力资源部，经审批后方可进行调整。10项目人员的奖金发放执行《公司关于直控项目部