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**公司KPI考核管理办法(修订版)1主题内容与适用范围1.1为更好地落实公司总体发展目标，提升**股份有限公司（以下简称**）及所属各单位内部绩效管理的科学化、规范化、标准化的水平，特制定本办法。1.2本办法规定了**股份有限公司各单位关键绩效考核的管理细则与结算办法。1.3本办法适用于**股份有限公司下属各单位，对各单位内部的绩效管理工作具有指导和评价作用。2**KPI考核的特点2.1是公司唯一的业务推动系统：采用PDCA科学的做事方法,通过从上层层分解、自下层层支持，保障战略落地，以KPI和中期述职为主线推动其他业务的提升。2.2明确战略导向：主要从平衡积分卡的四个纬度（财务角度、顾客角度、内部运营角度、学习与成长角度）牵引各单位的长期可持续发展。2.3强化投资理念：对各单位占用债务资本和权益资本收取投资回报，引入经济利润概念，将其经理和员工收入与经济利润严格挂钩，使员工与各单位经理目标一致，经济利润超出公司要求回报部分由上市公司、各单位经理和员工共同分享，真正做到权、责、利的紧密结合，明确经营单位存在的价值就是为公司创造更多的经济利润（EVA）；2.4“双定”（定任务、定报酬）：将各单位的员工收入与市场接轨，按任务、按工作量，并结合目前的人员素质确定当年员工收入基数，实施员工收入预算总额控制。2.5关注过程，注重结果：实行月度预结算考核预警、年终总结算制，注重项目管理和关键工作落实，并且考核最终结果尽量量化。2组织体系及其职责3.1**KPI考核组织体系**实行责权利对等、分层分级的金字塔型KPI绩效管理体系。经理办公会是绩效管理业务的最高领导者和推动者，综合管理处为**KPI考核的归口管理部门和秘书处，综合管理处、财务处、科研处、质量处、生产处等部门是**的执考团队，依据公司的年度发展规划，协助主管领导将公司年度总体战略目标分解到各单位，各单位负责人及其考核小组把本单位年度目标分解到单位内部班组、部门直至员工。2.2组织体系的构成及其职责2.2.1公司绩效管理决策/评审委员会主任：**总经理副主任：管理副总经理成员：**总经理办公会成员秘书处：综合管理处主要职责：（1）制定公司发展战略及年度计划目标，确定年度工作重点和各单位正确牵引方向。（2）明确“双定”谈判原则，保证考核牵引的科学、公平、公正、客观。（3）确定KPI责任书、听取各单位述职报告、裁定调整申请、评审薪酬兑现方案。（4）建立绩效沟通机制、辅导各单位达成绩效目标并提供必要的资源支持。（5）指导绩效管理推进小组开展工作等。2.2.2公司绩效管理工作小组组长：管理副总经理、财务副总经理成员：综合管理处、财务处、科研处、质量处、生产处等执考部门主要职责：（1）制定公司绩效管理制度、设计考核方案、执行评审委员会决议并持续改进工作。（2）绩效计划、过程监控、绩效考核和反馈等绩效管理各阶段的策划、组织、评价。（3）按照KPI考核执考规范确定执考标准、明确考统计口径、定期报送考核结果数据并将必要的数据反馈至被考核单位。（4）通过统计分析、培训、总结交流等服务工作促进各单位内部绩效管理的提升。（5）确保考核工作的科学、公平、公正、客观，接受公司所属各单位监督等。3KPI考核业务流程及要求4.1**KPI考核的主流程考核周期为一年。绩效管理体系由年初双定、中期述职、年终总结算与评价三大构成框架，并辅以月度预结算和重点工作（项目）落实两大过程控制，以形成完整的考核体系。可概括为“三次梳理，两大过程”：年初通过“双定”（定任务、定报酬）签订KPI考核目标责任书，年中组织中期述职，年底进行总结算和评价；实施月度预结算、重点工作落实过程控制。如图4-1所示。图4-1绩效管理体系框架4.2**KPI考核的子流程4.2.1年初双定每年年初，KPI考核工作小组根据公司年度经营计划协助领导小组对各单位进行双定，确定各单位的年度目标和员工报酬，并提炼出牵引重点确定关键绩效考核指标。指标、标的及其权重确定后，由各单位主管领导与本单位负责人签订目标责任书（一式三份），单位主管领导、被考核单位、综合管理处各一份。“双定”的流程如图4-2。双定流程决策/评审委员会主管领导各单位绩效管理小组001制定双定策划方案001公司战略目标分解001单位年度发展目标001编写“双定”准备资料001双定谈判001双定谈判001检验各单位双定谈判结果不合格001编制公司经营计划，提交相关考核数据001签署单位KPI责任书001签署高层KPI责任书合格001立项评审、确定关键工作001制定执考办法001双定过程跟踪、记录图4-2“双定”流程年初双定中期述职年终总结算评价过程控制2：重点工作落实与项目管理过程控制1：月度预结算预警4.2.2中期述职考核年度中期，绩效管理小组下发修订后的述职模板，组织被考核单位向上一级主管述职，中期述职的核心是年初双定KPI指标和重点工作完成情况。述职者在述职时，通过对市场和内部经营过程有关数据的分析，了解外部环境、内部资源、竞争对手及自身的优劣势等情况，明确公司发展战略、理顺经营思路，从而制定出增长收入和提高核心竞争力的策略与措施。中期述职时，述职者与主管领导根据本公司经营现状，可以对当年的KPI指标及目标进行微调。中期述职的过程大致分为述职准备、述职评价、述职反馈等三个阶段。“中期述职”的流程如图4-3。中期述职子流程主管领导各单位绩效管理小组001中期述职方案策划002述职模板修订003编写述职报告004经理述职006检查评价005述职过程跟踪、记录008关键工作落实否007指标调整是009打分评价010评审011意见反馈是否调整目标图4-3中期述职流程4.2.3年终总结算与评价每年年底（核算截止日期为次年1月31日），KPI考核工作小组对各单位考核指标进行核实，依据当年签订的KPI考核目标责任书进行年度工作总评价，并根据考核结果进行总结算，于下年初兑现完毕。具体地，每年12月份，综合管理处组织各执考单位准备考核数据。每年12月底前，绩效管理委员会及综合管理处按照“绩效考核调整流程”，根据需要或相关单位的申请，处理KPI考核方案调整，年终兑现按照调整后方案执行。每年1月10日前，各单位完成执考数据的收集与核实后，将数据提供至综合管理处及各被考核单位。综合管理处按此数据及各单位KPI考核责任书进行员工年度收入总结算，各被考核单位接到执考单位执考数据后，若有异议，须在接到反馈后两日内提出，并申明理由，公司将组织有关单位对异议进行调查处理，否则，视为对执考数据无异议。综合管理处按最终数据进行年度总结算，并于1月14日前，将结算结果及员工收入发放方案待主管领导审核后，反馈至各被考核单位。同时交公司绩效管理委员会统一审查。在员工收入发放方案经征求各被考核单位意见，公司审查通过1日内，综合管理处将员工收入发放方案交财务处执行。同时出具年度KPI考核年度结算及收入发放反馈单，由各单位及其主管领导签字后在综合管理处备案归档。“年度总结算与评价”的流程如图4-4。年度总结算与评价主管领导各单位绩效管理小组001经营数据统计002过程管理数据统计003数据核实确认006经理办公会评审012讨论编制下年度绩效计划008编制公司年度业绩报表009编制KPI年报007总结算、兑现014制定下年度公司经营计划005业绩评价004异动说明011评审010评价反馈013下年度绩效计划模板图4-4年终总结算与业绩评价流程4.2.4过程管理与控制考核过程管理与控制主要由两环节组成：月度收入预结算、重点工作落实与项目管理。具体子流程见图4-5和图4-6。4.2.4.1月度收入预结算各执考部门每月将被考核单位相关的KPI指标完成情况于下个月的10号前报至综合处；综合处根据上月指标完成情况进行预结算，原则上每月预支当月结算总额的80%，报各主管领导审批后，合并当月兑现报表，经KPI考核主管领导批准后，于本月15号前将预算结果转财务处及各被考核单位。财务处在本月16日前将扣除各项应交费用后的实发金额划拨到各单位。对于指标完成情况不好的单位，如果预结算总额很低，不能满足单位实际需要时，被考核单位可以书面申请借款，借款额度为：（收入基数的80％－预结算结果的80％）×70％。经主管领导签字同意后，综合管理处、财务处执行，但是要在随后的月度预结算中逐月扣回；累计借款总额显著超过预结算总额的单位，将提交公司经理办公会讨论处理办法。月度预结算流程图各单位各主管领导财务副总人事副总003001执考部门KPI报表003审核006编制合并薪资表008审批意见009审批意见是否需要借款004审批意见002编制预结算及薪资表是005填写借款单否007审核图4-5月度预结算流程4.2.4.2重点工作落实与项目管理综合管理处汇总各评价阶段得分后计算项目总评价得分，并将项目总评价得分及有关情况反馈项目承担单位。项目总评价得分＝计划评价得分×0.3+实施过程评价得分×0.4+结果验收评价得分×0.3NY图4-6重点工作落实与项目管理4收入挂钩激励办法4.1年度员工收入确定的指导思想4.1.1达到公司要求的年度业绩目标后才能拿到员工双定收入基数4.1.2公司鼓励和牵引在多创造效益的前提下，对效益改善部分实施分享4.1.3员工收入的增长幅度要低于单位效益增长幅度4.1.4根据各单位特点结合单位处于发展阶段不同，收入提成系数F与EVA分享系数K有所不同4.2、员工年度收入总额挂钩公式开始汇总、整理综合管理处项目计划书/工作任务单单位/项目经理计划评价执考单位实施过程评价执考单位结果验收评价评审委员会评价得分汇总综合管理处结束项目是否完成4.2.1公司各单位员工收入基本挂钩公式为：G=F×G0×KPI＋K×（P－P0）用文字表述，即：员工当年收入总额＝[KPI提成比例×双定收入基数×KPI考核系数＋分享系数×(当年利润或业务收入－基准利润或业务收入)]4.2.2对于无业务收入的单位，员工收入挂钩公式为：G=G0×KPI4.2.3对于考核净利润的单位，员工收入挂钩公式如下：G=F×G0×KPI＋K×（P－P0）用文字表述，即：员工当年收入总额＝[KPI提成比例×双定收入基数×KPI考核系数＋利润分享系数×(当年净利润－基准净利润)]4.2.4对于考核EVA的单位，员工收入挂钩公式如下：G=F×G0×KPI＋K×（EVA－EVA0）用文字表述，即：员工当年收入总额＝[KPI提成比例×双定收入基数×KPI考核系数＋EVA分享系数×(当年结算后的实际经济利润－基准经济利润)]其中：（1）G为本年员工收入总额。（2）F为KPI提成比例。（3）G0为双定收入基数。（4）K为员工参与超额EVA分享的系数。（5）EVA为本年实际创造的经济利润（员工收入参与结算后的EVA）。（6）P为人工成本结算前经济利润。（7）EVA0为基准经济利润，一般来说，EVA0建议为上年结算后EVA。（8）KPI为考核系数。4.3高层领导收入挂钩激励办法：S＝B×KPI其中：（1）S为本年实际收入总额，B为年度收入基数（2002年取2001年全年收入总额为收入基数）。（2）KPI考核系数计算公式：KPI＝∑KPIi×Wi5管理细则5.1由于研发投入与市场开拓费用的收益期滞后于投入期，为了鼓励各公司的发展，本方案规定：经KPI考核双定小组年初核定的以及公司投资委员会评审通过的科研费用作为公司投资管理，即在计算当期EVA时不完全作为费用冲减，当年摊销科研费用的三分之一，并对未摊销部分按照一定比例收取回报，3年摊销完毕。5.2被考核单位领导有权根据考核结果在部门内部进行二次分配，但本人不得在本单位领取任何报酬，否则，按照公司有关规定进行处罚。5.3正常情况下，按照“结算挂钩办法”进行月度预结算、年终总结算；当被考核单位或公司相关经营活动发生重大改变或出现特殊情况时，另行处理。5.4被考核单位应按期如实向执考部门报送规定的报表、资料。如未按时报送或有弄虚作假行为，其后果将由该单位负责人承担。5.5考核期内，综合管理处随时监测被考核单位的经营情况，一旦发现问题，应及时通过正常渠道进行反馈。6