第三章 客户关系简介

第三章客户关系简介3.1客户关系分类3.2静态、动态客户关系3.3客户满意度3.4客户忠诚度分析3.5客户满意度与忠诚度关系3.1客户关系分类类型特征描述基本型销售人员把产品销售出去后就不再与客户接触被动型销售人员把产品销售了去，同意或鼓励客户在遇到问题或有意见时联系企业负责型产品销售完成后，企业及时联系客户，询问产品是否符合客户的要求，有何不足、意见或建议，以帮助企业不断改进产品，使之更加符合客户要求能动型销售完成后，企业不断联系客户，提供有关改进产品的建议和产产品信息伙伴型企业不断地协同客户努力，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共同发展这5种程度的客户关系类型并不是一个简单的从优到劣的顺序，企业所能采用的客户关系的类型一般是由它的产品以及客户决定的,比如宝洁公司它的洗发水、洗衣粉的客户之间是一种被动性的关系：宝洁设立客户抱怨处理机构，处理客户投诉，改进产品；但是宝洁和沃尔玛特之间却可以建立互惠互利的伙伴性关系。科特勒根据企业的客户数量以及企业产品的边际利润水平提供了一个表格帮助企业选择自己和是的客户关系类型。基本型被动型负责型被动型负责型能动型负责型能动型伙伴型客户数边际利润水平企业选择客户关系类型示意图3.2客户关系发展阶段1.客户关系发展阶段一个完整的客户关系发展包括开发阶段、初期合作阶段、稳定合作阶段和战略合作四个阶段。客户关系发展的四个阶段1)客户开发阶段——非供应商，暂与客户无业务往来。2)初期合作阶段——买卖双方建立起初步信任的关系，但大都是客户的次要或候选供应商，客户仍会选择其他公司的业务，占客户采购份额50%以下。3)稳定合作阶段——买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠诚度，成为客户的主要供应商，但为了安全和保持竞争，客户还会引入其他次要供应商，占客户采购份额50-80%。4)战略合作阶段——双方确立了战略合作伙伴关系。成为客户战略供应商，采购份额80——100%客户开发阶段策略2.开发策略1)等待机会——寻找最佳切入点大部分情况是:想进入的客户已经有固定的供应商了，从潜在客户发展成为正式客户很少一蹴而就，上来就实现零的突破的可能性不大,销售人员更多的是在等待合适的切入的机会，机会可能包括新产品上市、年度供应商评估、客户内部人员变动、目前供应商产品质量和服务问题、与目前供应商关系恶化、减低成本需求等等。客户开发阶段策略2)找到关键人—成功有希望首先在客户内部寻找内线，了解客户组织结构图，明确客户的角色与职能分工，确定影响采购关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时注意与客户中的影响采购决策的其他人保持良好关系。3)建立关系—建立信任，提供利益供应商与客户双方建立个人信任和组织之间的信任，通过对客户组织利益和个人利益的满足，最终促使交易的成功。4)技术突破——展示价值，构筑壁垒，第一种情况是：当顾客根据经验和企业的实际情况，已经列出它所关注的所有价值，最终把这些价值折算成评判产品价值的技术标准。供应商就需要准确、深入的把握客户所关注价值，并利用解决方案演示、技术交流、客户参观等形式，向顾客提供并展示这些价值。第二种情况是：供应商能够影响甚至帮助客户制定价值评判标准，并使自己产品的独特产品价值成为顾客关注价值，也就是影响客户采购标准，使之对我方产品有利，通过构筑技术壁垒，有效地阻截竞争对手。在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是销售与客户采购点对点的接触。初期合作阶段策略初期合作阶段的客户还有很大的波动性，供应商开始通过价格（如：低价、扣点、信用支持）吸引顾客与企业建立交易关系，但却很难创造持久的顾客关系，因为竞争对手很容易模仿从而失去优势。同时随着市场竞争的日趋激烈和自身经营管理的需要，客户往往会权衡现有供应商和候选供应商带给自己的收益和成本，如果候选供应商做得更好，他们会放弃现有关系，转向候选供应商。处于这个阶段企业的目标是：如何从次要供应商发展成为主要供应商？供应商需要采取策略是：使客户对主要产生供应商不满，销售人员需要掌握以下三大策略，客户关系完善、提升客户期望值、制造成功机会。初期合作阶段策略1)客户关系完善—编织关系网在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是点对点的接触，买卖双方的关系应该是多层面的接触。如果双方的关系是非制度化的，那就是所谓的客户经理和客户之间的人情关系，这样的客户关系将完全掌握在某个人手中。无论谁离开，都将给竞争对手提供机会。如果某种原因导致双方主要联系人之间关系恶化，同样也会发生上述情况。因此如果将个人点对点关系提升到面对面的组织关系，这样的情况将会避免。初期合作阶段的客户关系非常脆弱，客户对供应商还没有建立完全信任的关系，基本上还处于考察阶段，稍有不慎都将导致卖方花费很大精力构建起来的关系毁于一旦。因此，供应商要维持与客户更稳定长久的关系或者进一步获得更大份额，需要从组织利益到个人利益、个人信任到组织信任多角度全方位的建立与客户的关系。目前只是依靠性价比等满足客户组织利益取胜的，那也许需要在满足客户个人利益上多下下功夫；而只是依靠公司品牌等取得客户信任的，那也许需要在建立与客户的个人之间多建立一些信任。2)提升客户期望—让客户对现状不满客户的满意度是由客户感知的服务和期望的服务两个因素所决定的。当感知的服务大于期望的服务时，客户感到很满意；当感知的服务小于期望的服务时，客户感到不满意。而客户期望值首先源自于过去的经历，然后还有口碑的传递以及个人的需要。3)制造成功机会—加重客户痛苦提升客户的期望值的方法：(1)提供比目前供应商更出色的服务；供应商的任务是不断提供更高水平的服务，赢得客户满意，巩固和加强初期建立的客户信任，进而培养客户的忠诚度。而赢得客户满意的措施是尽快了解并满足客户个性化的需求——个性化增值是提升客户价值的最佳切人点，因为个性化不易被模仿，有利于保持竞争优势；而如商品质量、交货速度、价格、售后服务、技术支持等都已成为人人做到的标准化动作了。(2)引入比目前供应商更具竞争力的产品或解决方案；(3）满足目前供应商无法满足的个人需求。初期合作阶段,在与客户的交流和合作中,需要把握以下八大成功机会：1.新产品上市:新产品意味着对所有供应商在技术层面上都是归零，客户必须重新利用解决方案演示、技术交流、对客户进行影响，并建立竞争优势。2.采购时机：客户每年的对供应商的年度评估是供应商扩大交易额的好时机。3.人员变动：竞争对手的人员变动或者客户关键影响者的人事变动都是与客户加深关系的绝佳时机。4.产品质量：竞争对手的质量发生了问题。5.服务抱怨：客户对主要供应商的服务质量开始抱怨。6.关系弱点：竞争对手虽然是客户的主要供应商,但关系不深不透,过分依赖某人单线联系,买卖双方的关系还没有达到多层面的接触。7.关系恶化；一部分由于供应商产品质量和服务投诉没有妥善解决,造成双方的关系恶化；还有一种情况客户中某些个人的要求没有得到满足等等。8.减低成本：当客户的市场竞争激烈，出于降低成本的需求，一定会同有成本优势的供应商合作，如果供应商恰好有这方面的优势，就是一个很好的做大的机会。初期合作阶段----创造机会。制造机会有以下三大策略：1.利用客户内部矛盾，打破现有的平衡，促使我方支持者与对手支持者进行利益重新分配；建立一个有利于我方的新平衡。2.进行基层运作，由客户使用部门反映供货商的质量问题或服务问题；将小问题最终放大成大问题，最终引起企业中高层的注意3.发现新的市场或新的产品，为客户创造需求。使所有供应商在技术层面上都是归零，创造出新的需求稳定合作阶段策略稳定合作阶段策略主要目标就是：在保持目前最大业务份额的前提下，如何从主要供应商发展成为客户长期供应商。供应商需要采取策略是：让客户留下来很快乐，离开很痛苦。销售人员应掌握三大策略，客户关系升级策略、高层销售策略、客户忠诚提升策略。1)让客户快乐就是要向客户提供更多的利益，包括：产品质量高；技术能力强；服务水平好；交易条件优惠；解决方案先进等等2)让客户痛苦包括两个方面：(1)采购风险：客户的采购风险包括：价格虚高、质量问题、供应不及时、供应商产能不足、售后服务不到位、采购人员和供应商之间违法行为等等(2)转换成本：当向客户提供差异化的产品；建立技术壁垒；实行年终返利销售政策等，会使客户的转换成本增加，从而考虑是否值得更换供应商。转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本.例如航空公司一般不愿意更换飞机供应商，因为如果将波音换为空客，那么重新培训机械师、投资购置新的备用部件等会增加很多成本。更换供应商所需要的投资越大，消费者对于现有供应商的商品的价格敏感性越低。换句话说，更换供应商的附加成本越大，消费者对商品的价格敏感性越低。战略合作阶段策略战略合作阶段策略战略互补：将两个企业的资源和能力整合成整体的核心竞争力双边锁定：通过资本深入、股份合作、利益共享，从而形成“双边锁定”。高层协调：建立定期高层互访机制,主要是团队销售可控的客户关系倒退、中断,主要有以下几个方面：①由于竞争对手利用更低的价格、更好的产品、更优质的服务甚至利用商业贿赂赢得客户；②由于企业提供的产品或服务不能满足客户的需求；③由于企业没有及时采取有效措施解决客户的投诉和问题，导致客户不满而关系中断。3.2客户识别与客户细分3.2.1客户识别1.定义:客户识别就是发现对企业有某种意义的客户。谁为企业提供了收入谁在受益于你的产品或服务客户影响者决策者用户第一个人第二个人第三个人购买者最终用户内部顾客外部顾客谁为你的企业提供了收入购买者和最终用户可能并不是同一个人，出色地照顾好客户可能会增加购买者再次光临的机会；如果最终用户感到愉悦，并由购买者转速他所获得的优质服务，最终用户客户也会成为购买者2.客户识别方法(1)消费者行为学中对客户动机的判断(2)最简单的判断法则——80/20原则(3)基于CLP的客户分类矩阵(4)新的工具——（Burnett,K,2002）矩阵分析—核心客户两个维度：维度1－客户吸引力大小；维度2：客户关系状况基础性要求——建立和完善客户数据库并进行评价纬度1——客户吸引力BurnetMatrixDimension1客户业务状况：交易量/金额；客户企业的生命周期；市场拓展潜力；与供应商的关系；组织结构与效能；综合印象客户的产品/服务特征：产品的生命周期；产品的复杂性；获得附加价值潜力；技术含量；产品差异性程度客户的行业状况：客户所在行业的竞争结构特点——行业现在及未来的盈利潜力如何？周围影响因素（质量/服务/可信度）的敏感度行业垂直整合的可能性？获取共同利润潜力：客户的成本结构；客户持续改进的可能；对你的毛利的影响；你的资源能够支持客户的需求吗？客户吸引力指数BurnetMatrixDimension2客户钱夹份额3年来变化趋势客户钱夹份额平时联系的频率和广度我们建立关系时间客户对我价格竞争性印象客户对我服务质量评价客户对我技术力量评价客户关系状况结论：客户是忠诚客户？竞争性客户？可转变客户？竞争对手的忠诚客户？纬度2——客户关系状况要素指标指标权数评价分值加权值备注54321客户的业务状况交易量/金额客户企业的生命周期市场拓展潜力与供应商的关系组织结构与效能综合印象.08.03.05.03.04.04√√√√√√1.采用专家评价法较好；2.多轮测量后，如果每一指标需要有定义和分值界定标准，则可以实现数据库链接自动测量；3.行业不同指标选取上应该有差异。客户的产品/服务特征……客户的行业状况……获取共同利润的潜力……合计所得分值在1～5分之间基于Burnett矩阵的核心客户发展策略选择性保持发展发展、防御少量保持防御、保持发展退出少量保持选择性防御客户吸引力与客户的关系状况中等一般良好差高低3.2.2客户细分2.目的:使企业所拥有的高价值的客户资源显性化，并能够就相应的客户关系对企业未来盈利影响进行量化分析，为企业决策提供依据。1.概念:在明确的战略业务模式和专注市场中，根据客户的价值、需求和偏好等综合因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品服务和营销模