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武汉XX员工绩效薪酬管理系统(宣讲)•绩效管理理论篇•绩效管理制度篇•绩效管理工具篇目录•薪酬管理简介篇目录•绩效的定义•绩效管理的定义•绩效管理的目的•影响个人绩效的因素•各因素各自的作用绩效的定义绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值,以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进。什么是绩效?无形绩效绩效有形绩效为公司创造的价值增值个人能力的提升和行为模式的持续改进员工绩效管理的目的•推动公司的可持续发展•推动部门绩效文化的建立•推动员工绩效水平的持续提升评估的目的与绩效效标评估目的绩效效标晋升特质取向发展行为取向加薪、奖金结果取向解雇（辞退）综合7绩效管理的定义直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。绩效管理：绩效管理与绩效评估的区别绩效评估绩效管理上对下的评估员工参与并反馈的工作改进讨论只关注工作目标关注工作目标和员工技能发展两个方面单一的考核,给予评判通过持续反馈后的结果认定上级对下级的考核绩效伙伴工作验收,只关注目标完成与否,秋后算账,经理人是判官关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢,经理人是教练只关注结果既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建立在工作辅导、工作论断基础上的评估关注过去,关注已经完成的工作更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善只用于奖惩或人事任免重点是绩效改进与员工发展一年一次或季度、月度评估不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估相关的工作辅导,工作辅导与绩效改进是持续的绩效管理的特性•一个动态的管理过程。流程稳定性不同,绩效管理的侧重点不同流程稳定的工作，绩效要求相对平稳,是阶梯型上升的过程，如:流水线工作流程不稳定的工作，绩效波动性很大,是波浪型上升的过程。例如：项目开发工作。时间阶段不同,绩效管理的侧重点不同员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意，领导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目的管理者的作用影响个人绩效的因素个人绩效工作目标个人素质主观意愿文化流程反馈领导公平性.…..影响个人绩效的因素•管理人员个人绩效的影响因素环境企业环境和融洽的氛围严格执行的流程和规章制度激励机制（拉开差距、及时反馈、时效性、评估和反馈）领导经营方针、决策工作目标要符合SMART原则要可控领导的个人行为和素质授权,权力、资源的可得性和使用性个人岗位与能力的匹配程度个人能力（积极性、主动性、专业知识、心理承受能力、合作性）个人影响个人绩效的因素•专业技术管理人员个人绩效的影响因素领导工作目标与责任是否明确工作分配能否符合员工的能力和个性特征对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈授权领导对工作的重视程度如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力（避免鞭打快牛现象）评估的科学性（公正合理）不能由领导一人决定流程职责分明、严格执行、不断优化能力与岗位要匹配权利和资源考评机制影响个人绩效的因素•营销系统个人绩效的影响因素环境外部政策、领导的重视程度产品投放市场的时机市场变化内部公司内部的流程公司积极向上的文化、鼓励先进的氛围激励机制个人个人素质、技能（强调应变能力主观能动性、责任心和忠诚度）领导尊重与认可工作目标下达得是否清楚与员工的沟通影响个人绩效的因素制度流程是否考虑一线人员的利益企业内部公平性个人发展空间环境（工作环境、企业文化环境等）•生产一线员工个人绩效的影响因素影响个人绩效的因素：个人领导环境主观能动性和能力任务管理能力员工管理能力积极向上的企业文化公平公正的激励机制环境制度、流程的优化积极向上企业文化的推进缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围缺乏公平公正的激励机制领导建立提升领导力的体系领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可领导对工作任务的安排不清晰领导技能个人缺乏主观能动性、能力和性格特征建立员工绩效管理系统个人影响自身绩效的因素：个人绩效主观能动性主观能动性性格特征①个体之间的人格方面存在着本质的差异；②工作具有不同的类型；③当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；工作要求内部市场机制沟通机制难以改变！绩效主观能动性工作业绩绩效管理能力人力资源部直线经理员工本人制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一部分，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工积极性，促进员工绩效的持续改进。自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。绩效管理中的责任分工：22试图用绩效考核的手段，来解决产权、机制和经理不懂管理等根本性的问题重要揭示：错绩效评估中可能出现的问题•没有落实日常工作辅导•不懂得如何收集、记录并分析绩效问题•没有协助部属克服障碍•不知道如何纠正部属错误•凡事都等到考核时才算总帐•不能贯彻要求与追踪执行状况•不会执行工作面谈与即时回馈•舍不得给予赞美与激励绩效评估中常见的人为偏差•晕轮效应•居中趋势•偏松或偏紧倾向•个人偏见•近期行为偏见•我同心理•绩效管理理论篇•绩效管理制度篇•绩效管理工具篇•绩效管理案例篇目录I.绩效管理的目的II.绩效管理的适用范围III.绩效管理的定义IV.绩效管理的责任V.绩效管理的规定I.绩效管理的目的：通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员工的工作积极性，确保公司的可持续发展。II.绩效管理的适用范围：XX全体员工III.绩效管理的定义绩效的定义：员工在工作过程中为公司创造的价值增值（有形绩效），以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进（无形绩效）。绩效管理的定义：直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。责任人力资源部直线经理员工本人制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一部分，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工积极性，促进员工绩效的持续改进。自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。IV.绩效管理的责任V.绩效管理的规定1.绩效管理的内容内容有形绩效无形绩效工作业绩能力行为模式2.绩效管理的流程绩效计划绩效辅导绩效评估与反馈绩效激励与提升沟通沟通沟通通沟2.1绩效计划：绩效计划：时间：每年年初经营管理部、人力资源部、财务部在预算的基础上，与公司管理层、执行层沟通后确定当年重点工作目标、倡导的行为模式，并予公布。直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望目标。（分解到岗位）拟定绩效计划书：直线经理与员工共同制定绩效计划书(可参考人力资源部提供的样表表式）2.2绩效辅导：绩效辅导的定义：绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工作过程中。绩效辅导的内容：及时对员工的工作给予反馈，对员工取得的进步给予表扬和鼓励；协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员工找出解决问题的办法；及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正确的方法；及时提供必要的资源和帮助。绩效辅导的办法：正式的方法；非正式的方法。绩效辅导的目的：掌握工作的进展；协助员工解决工作中的问题；体现上级对下属的时时关注。绩效辅导的流程：上级对下级逐级辅导2.3绩效评估和反馈：绩效评估的目的：通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进步给予肯定和激励，对员工需改进的方面给予指导。绩效评估的原则：上级评定下级与同级平衡原则；行政部（经营管理部）人力资源部过程参与，结果审核的原则；评估结果向员工反馈原则。•绩效评估的周期：各部门根据工作特点，确定评估周期，至少月度与年终考核相结合。绩效评估的流程：相关部门提交绩效评价依据；直属上级进行评价；间接上级在内部进行平衡。绩效评估的内容：工作任务完成情况；工作能力的提高情况；行为模式的改进情况。绩效反馈绩效反馈的目的：对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进计划。绩效反馈的时间：绩效评估结束后绩效反馈的方式：一对一的正式面谈会议公布张榜公布内容工作总结能力总结行为模式的总结绩效评价周期内的工作成果，工作业绩的完成和提高工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需改进，如何改进公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么，如何改进绩效反馈的内容2.4绩效激励绩效激励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。直线经理应根据员工的不同需求采用不同的激励方式。3.其他规定：3.1管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为考核直线经理的重要内容。3.2直线经理可以在人力资源部规定的原则下，根据部门的特点制定本部门的绩效评估办法，报人力资源部备案。绩效面谈的定义与目的•定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。•目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。绩效面谈（工作反馈）注意事项•以补强教导功能为目的•针对特定事件具体而明确•切不可置身事外•积极的聆听•不要拿他与其他部属相比较•成功与失败的回馈并重•注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁•惩罚赢家面谈效果评价•面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？•如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？•我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？•谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？•是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？•是否觉得下次面谈会更有效？•绩效管理理论篇•绩效管理制度篇•绩效管理工具篇目录•薪酬管理简介篇44战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到XX的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2016年我们应该达到什么目标？2017年我们应该达到什么目标？2018年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系45确立评估工作要项按任务来源划分：•公司年度经营目标与重点工作要项•部门/主管期望之重点工作要项•个人职责工作强化与改善要项461）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用制定指标的要点绩效考核是对工作真实表现考核，考核指标的制定应全面考虑指标的作用1）根据岗位职责和计划2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练47报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改•了解岗位职责•对各类工作的控制程度•相关的工作流程•对计划分解归类•找到对工作考核的关键•确定评分区间•根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标•考核指标分量化指标、定性指标和满意度•与被考核人就考核指标沟通•与被考核人领导就考核指