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1母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司子公司高层绩效管理制度服务单位:上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制2目录第一章总则........................................................1第二章考核体系....................................................1第三章考核流程说明................................................2第四章绩效考核的相关表格..........................................3第五章激励兑现办法................................................4第六章其他约定....................................................4第七章附则........................................................41第一章总则第一条为了进一步完善天能集团的管理运作机制，提高集团管理效率，提升子公司的管理水平，保证集团公司战略目标的实现，集团公司对子公司高层（包括子公司副总以上高层管理人员）实行全方位的考核，并根据考核结果进行年薪制激励。第二章考核体系第二条每年初由子公司总经理为代表的经营层与集团签署子公司年度经营责任合同，子公司高层根据年度经营目标，按季度进行分解，对所有子公司高层季度考核与年度考核相结合。（一）子公司高层季度考核1、季度个人工作述职报告（权重10%）每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情况进行总结，并对目标达成情况作为偏差分析，以及下阶段主要工作思路、计划等，以主观性为主。此项考核工作，对于子公司正职由集团分管领导考核，对于子公司副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。2、季度BSC经营指标考核（权重60%）根据年度子公司的经营责任合同，每个季度初被考核者与集团人力资源中心对本季度目标进行研讨分解并确认，季度末根据预先设定的目标进行考核，考核指标根据BSC的设计框架，主要分为财务、客户、内部流程、学习/成长四个方面指标，以量化考核为主。此项考核工作由集团人力资源中心组织。3、季度能力态度评议指标（权重10%）评议指标属于能力态度指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。能力态度指标包括：创新能力、服务意识、团队精神、领导能力、学习能力，以主观性为主。此项考核工作，对于子公司正职由人力资源中心、集团分管领导考核，权重比例为5：5，对于子公司副职由人力资源中心、集团分管领导与子公司正职共同考核评分。权重比例为2：2：6。24、季度重大管理要项考核（权重10%）每季度对本人要完成的重大任务、项目及其他阶段性工作任务进行考核，也包括加分项、扣分项与否决项工作约定等，以主观性为主。此项考核工作，对于子公司正职由集团分管领导考核，对于子公司副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。5、季度集团相关职能部门综合考核（权重10%）根据集团职能部门的分工，每季度根据被考核者的工作情况、与集团职能部门的配合情况及其他相关业绩情况，由集团各相关职能部门负责人对其进行综合评价，以主观性为主。此项考核工作，由集团人力资源中心组织，通过下发《集团相关职能部门综合考评表》，经汇总打分后，计算得出考核成绩。（二）子公司高层年度考核集团对高管层的年度考核不另外单独进行，与当年四个季度考核成绩和所在子公司年度经营责任合同成绩相结合的方式进行。具体说明如下：1、个人最终年度考核成绩（子公司总经理）考核得分=四个季度个人考核平均分*40%+年度子公司经营责任合同目标考核*60%2、个人最终年度考核成绩（子公司副总经理（总助、总监））考核得分=四个季度个人考核平均分*60%+年度子公司经营责任合同目标考核*40%第三章考核流程说明第三条每考核季度初的考核目标设立每考核季度初，由集团人力资源中心组织被考核子公司的所有高层管理人员，按照签定的子公司年度经营责任合同，对本季度的工作目标进行分解，并以双方绩效面谈的形式，共同商定本考核季度的业绩指标考核表。具体包括：季度BSC经营指标考核表与季度重大管理要项考核表。第四条每考核季度末的绩效评估3每考核季度结束后，由集团人力资源中心组织被考核子公司的所有高层管理人员，按照本管理办法，进行季度绩效评估与面谈，具体说明如下：（1）、由被考核人提交季度个人工作述职报告，对于子公司正职由集团总裁考核，对于子公司副职由集团总裁与子公司正职共同考核评分，集团人力资源中心负责此项工作的组织、实施与分数汇总。（2）、集团人力资源中心根据本管理办法，组织各相关部门，对被考核人的其他项目考核，并负责考核工作的组织、实施与分数汇总。具体包括：季度BSC经营指标考核表：此项考核工作由集团人力资源中心组织。季度能力态度评议指标表：此项考核工作，对于子公司正职由人力资源中心、集团总裁考核，权重比例为5：5，对于子公司副职由人力资源中心、集团总裁与子公司正职共同考核评分。季度重大管理要项考核表：此项考核工作，对于子公司正职由集团总裁考核，对于子公司副职由集团总裁与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。季度集团相关职能部门综合考核表：此项考核工作，由集团人力资源中心组织，通过下发《集团相关职能部门综合考评表》，经汇总打分后，计算得出考核成绩。第五条每季度由集团人力资源中心根据各子公司高管的以上五项工作业绩的汇总情况，综合指标得出被考核人的季度考核成绩。第六条每年度由集团董事会根据子公司的年度经营责任合同的目标完成情况，再对被考核人最终年度考核进行评分。第四章绩效考核的相关表格第七条绩效考核过程中需要使用的表格有以下一些：附件1、季度个人工作述职报告模板及评分标准附件2、季度BSC经营指标考核表（各子公司根据自身实际情况作出相应调整）附件3、季度能力态度评议指标表附件4、季度重大管理要项考核表（各子公司根据自身实际情况作出相应调整）附件5、季度集团相关职能部门综合考核表4第五章激励兑现办法第八条为了对经营者进行有效激励，必须把经营者的收入与集团或子公司的考核结果紧密联系起来，为保证公司业绩持续稳定地增长，年薪制的考核周期为三年。具体激励兑现办法如下：经营者年薪由基本年薪、绩效年薪、风险抵押金三部分组成，两部分比例为5：3：2。集团总部及各子公司的高层经营者的年薪总额根据市场情况与公司实际业绩，由集团董事会研究确定。基本年薪：基本年薪按月度平均发放。绩效年薪：绩效年薪主要根据本经营责任书、半年度述职等情况确定。风险抵押金：为保证子公司高层的可持续稳定经营，每年从年薪中留存一部分作为风险金，三年经营周期期满，财务审计终结确认经营状况属实后兑付。第六章其他约定第九条集团公司负责对管理制度的建设实施，并对相关制度的执行情况不定期地进行审查评估，以确保对子公司的生产经营活动进行规范有序的管理；第十条集团统一管理和委派财务人员，组织会计核算，严格财务制度和财经纪律，保证内部会计信息的透明和准确；第十一条实行重大事故否决制。考核期内，由于安全防范不够、管理疏忽造成的重大安全责任事故（含交通事故），损失达10万元以上的，取消全年绩效奖励。第十二条考核期内，子公司有关责任人因不胜任工作被解聘或自动辞职等离开工作岗位的，不享受本考核奖励。第十三条公司因资产重组等原因引起本绩效考核办法无法继续实施时，自该资产重组等事项发生之前的经营业绩可以先行审计确认后兑现奖励。第七章附则第十四条公司总经理及总经理经营班子应当遵守国家有关法律、法规和有关规定，本着对集团公司负责的原则，履行对公司的诚信和勤勉义务。第十五条本制度经集团公司总裁批准后发布执行，集团总裁办公室负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本5制度执行。第十六条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。第十七条本制度从下发之日起执行。