浅谈双多阶梯晋升制度

浅谈双/多阶梯晋升制度一、双／多阶梯制度产生的初衷对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊病。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位，一方面会因无兴趣干不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过很多年积累的技术知识、经验和能力都不能发挥作用。对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。因此应该给专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会，出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另外几条是技术道路的。几种阶梯层级结构是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级，一般来说，要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇，以达到公平。有了这种制度，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。二、双／多阶梯制度的实例分析1．联想公司联想公司把这样一套制度称为专业技术升迁体系。目前共有四个系列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持。这套专业技术升迁体系分为三大类人小级。具体见表1。每一级在工资待遇上都与行政系列有一一对应关系。例如，副主任工程师对应电脑公司二级部的副总经理这一级别。为了进一步激励技术人员，联想公司的专业技术升迁体系的工资待遇又比相对应的行政系列高出一点。初级系列的差别不大，系列越高差别就越明显。最后可能出现这样的结果，技术人员业绩突出被评为高级工程师，其工资待遇比该部门的总经理还要高。技术人员完全没必要只走行政系列这座独木桥。这种做法无疑对留住技术人员会起到很好的作用，越是优秀的技术人才真工资待遇会越高，其他各种福利也会比较优厚，这会减少他们“跳槽”的可能性。2．英国道康宁公司表2列出了道康宁公司多阶梯制度的情况。一共分为五个阶梯：管理、研究、开发、工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术阶梯，每个专业技术阶梯到第V级以上都与一个管理阶梯级别相对应。在最早开发出的方案中是没有技术服务阶梯的，但在实际运用时，有一个被公认为做出了很大贡献的晋升候选人，应该晋升到更高位置，但没有一个适合他的已有阶梯，因为按照这些阶梯的要求，他并不符合资格要求。因此，公司决策层认识到已有的阶梯还没有涵盖公司技术工作的所有方面，所以又新增了一个技术服务阶梯。三、双／多阶梯制度设计和运作的一般原则在企业中实行双／多阶梯制度，总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定双／多阶梯制度的结构和岗位描述，要研究清楚应该有几种阶梯，每种阶梯又分为哪些级（阶梯高度），各个阶梯之间的对等关系，即在级别和待遇等方面哪些职位是平等的。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明，要讲清楚各个阶梯之间的差别，这样员工才能知道自己最接近于哪一个阶梯；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。双／多阶梯制度的定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人在双/多阶梯中的位置，对于技术阶梯来说就是确定职称。评审首先要确定晋升标准和工作方法，然后是各方面共同工作，准备好员工的绩效、资历和贡献等方面的材料，最后根据这些材料，按照确定好的标准和方法进行评审。第一次评审之后，一般每一个技术人员都有了一个职称，以后还需要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。1．总的指导原则（1）双／多阶梯制度要不断地进行变革。当组织结构、企业文化发生改变和取得进步的时候，双／多阶梯制度也要随之加以变革。否则，这个制度就会过时，价值就会下降。该制度应该具有足够的柔性，其中应该包含应变的机制，以能够跟上公司变化的步伐。（2）管理层要给予足够的支持和热情。为了开发和实施这一制度，管理者必须付出时间和努力，管理者的热情必须是能够看得见的。没有他们的全力支持，制度必然流于形式，无法达到其预期的效果。（3）各个阶梯之间必须保证是平等的，只有这样，技术阶梯的定义才有意义。必须让制度在雇员中具有足够的可信度。必须让他们相信这种制度为他们的职业发展提供了一种可行的替代方式。必须确保技术阶梯的信誉，不能将技术阶梯作为安置失败的管理人员的“收容所”。（4）要避免技术阶梯定义过于狭窄的问题，必须明确地辨识企业的所有技术活动，再为每一种技术活动设计对应的专业技术阶梯。要仔细研究每一种技术活动在不同等级水平上的特征，以及每一个等级必须做出技术贡献，并以此作为晋升的标准。（5）要重视企业文化的建设。要让专家们看到技术阶梯是受人尊重的。其目的就是要对专业阶梯进行文化承诺，即建立尊重技术的组织文化和价值观。有一种传统的偏见是：组织取得成功最重要的能力是管理。必须改变这种观点，要让所有员工都真正认识到技术对于企业的成功同样是非常重要的。管理当局要尊重专业技术人员的天赋、才能，不能把他们当作是“缺少管理技能的人”，要让他们感到自己的技术才能对实现组织目标具有关键性的作用。（6）要提供非物质报酬。建立了形式上的专业技术阶梯结构之后，还要提供非物质奖励，因为专业技术人员不会仅仅满足于新的称号和报酬的增加。非物质报酬有这样一些内容：企业外部同行对其技术成就的认可，更好的工作环境，更感兴趣的工作任务，工作中更大的权力和灵活性等。如日本/NEC公司给予高级技术人员更大的自由去参加学术会议、撰写论文，因为这些活动能够提高他们在学术界的地位。（7）要让专业技术人员参与企业的决策。如日本NEC公司，他们的办法是给技术人员更大的权力去选择他们自己的研究开发项目，并自己处理遇到的特殊问题，而这些工作以前是由团队经理等管理人员来完成的。（8）需要晋升评审委员会来审查每一个候选人是否符合一套晋升标准。委员会应该由高层管理者和能够代表公司技术活动所有范围的高级专业技术人员组成。这个委员会的道德水准和运作方式决定了技术阶梯在技术人员眼中的可信度。（9）各个公司应根据自己企业文化、组织结构和技术领域的不同，设计出一套科学有效的具有自身特色的双／多阶梯制度，而不能完全照搬其他公司的做法。2．技术阶梯的定义双／多阶梯制度中技术阶梯的定义非常重要，因为它决定了专业技术人员正式的职业生涯道路的结构及其职业生涯发展的准则。没有严格的制度，关于职业生涯发展的决策在雇员看来就是管理当局的主观意志。首先要确定共有几种阶梯，每种阶梯又分为哪些缓（阶梯高度），然后再根据其行为标准、资历准则、职责范围等来定义说明各个级别。往往管理阶梯是非常好定义的，因为公司的组织结构是已经设计好的，管理阶梯的高度与组织设计是一致的，每个级别的行为标准。资历准则、职责范围等也都已经有明确的规定，所以很容易就可以将管理阶梯一级一级确定下来。而技术阶梯的定义相对就非常困难，实践中最常见的问题中很多就是因为技术阶梯定义的不明确、不合理。那么怎样才能更好地定义技术阶梯呢？（1）应该根据技术工作的特点进行分类，同一类技术工作应该具有对应的一个专业阶梯，还要保证每一个阶梯都是同等重要的。企业中某一个专业技术人员怎样才能知道自己属于哪一个阶梯呢？Spear和Souder（1986）给出了一种方法。他们指出，必须明确地找出每一种阶梯对应工作任务之间的明确差别。为此可以将每一种工作任务分解成很多个子活动。然后对那些了解整体情况的管理人员进行调查，由这些人按照重要程度对大量详细的子活动进行评价。根据他们的评价确定每一个子活动的重要程度权重。然后还要对技术人员进行调查以检验这些数据的适用性。有了这些数据，每一个专业技术人员就可以对号人座了，只要看看自己的工作中有哪些子活动，其重要程度如何，这些特点与哪一种阶梯最接近，那么自己就属于哪一个阶梯。但这并不意味着任何一阶梯的所有工作都拥有完全同样的活动内容，其实同一阶梯中每一个人都有很大的不同，不过他们所从事的工作的各种活动重要程度的分布大致是相同的。（2）专业技术阶梯的高度决定于所从事的工作的性质以及技术人员相对于经理的劳动力市场价值。一般由经理、专业技术人员和人力资源管理人员组成工作委员会，分析部门中存在的工作等级，从而确定专业阶梯中的等级，然后为每一个位置确定称谓、工作责任、资历准则和责任标准等。（3）设计时要特别注意两个阶梯之间的平等。专业阶梯要提供同样程度的认可、地位或报酬，要有足够多的等级，最高的级别应该达到或者接近于公司最高管理层的位置。最好每一个专业技术阶梯级别都要对应一个管理等级。（4）大多数制度都允许在管理和专业技术阶梯之间转换，但在等级制度的最高层一般不鼓励交叉。在很多组织中，专业技术人员往往面临着一种事业困境，即如何实现在组织中的晋升？传统的做法是在专业技术人员中，物色有管理才能的人选，将其提拔到管理层。也经常会出现既懂专业又懂管理的领导者。但这种做法有时会出现一些弊病，技术专家通常从技术领域的狭隘角度看问题，这导致他们有时缺乏把握全局的战略眼光；另一方面，很多技术人员希望在专业领域内继续发展，对管理缺乏兴趣。把专家推上管理岗位，其结果可能是一个出色的专家换来一个蹩脚的管理者。在笔者诊断的一个企业中，就出现了这种情况：小张是某化工集团下属工厂的技术骨干，由于其出色的技术能力，成了总经理心中接替卸任厂长的最佳人选。但一段时间下来，却是员工怨言百出，组织管理混乱，产品销售滑坡，工人怠工现象严重，而小张对技术依然情有独钟。厂里出现技术疑难问题，他会乐此不疲的去解决，总经理这时陷入两难境地，让他继续呆着，工人意见很大，将其调离，恐怕又失去一位难得的技术人才？一、双阶梯职业生涯规划方式妥善解决这一问题，实现技术人员合理晋升途径就是设计双阶梯职业生涯规划，所谓双阶梯职业生涯规划就是组织为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径，在本专业领域继续发展。横向是管理路径，技术人员可实现向管理阶梯的转变。这几条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。他们在责任、报酬及影响方面都具有可比性（如图所示）技术人员有三条晋升阶梯，一条技术路径，两条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。可以是技术，可以是管理，还可以主管一个课题项目，从事技术团队的攻关工作。实现双阶梯职业生涯规划，可有效避免了技术人员发展途径太短，缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间。使其更加专心致致的从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。因此，它对吸引和留住优秀的技术人才，调动其积极性的作用是非常明显的。因此，双阶梯职业生涯规划成了国际普遍采用的一种技术人员激励方法。现在，国内很多知名企业开始采用这种做法。如一汽集团，对其专业技术人员实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇。在联想集团，它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初中高三个级别，七个等级依次是助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如高级工程师待遇对应该部门总经理。二、双阶梯职业生涯规划的要点和原则1、明确标准：标准的制定是双阶梯规划尤其是技术升迁中最难的一个环节。在实施过程中，需要建立一个临时职位评估委员会，其成员包括公司主要管理人员、人力资源专家、技术人员和外聘顾问等，以保证客观、公正性，由其审核职位标准和评估方案。制定明确的说明书，对职位阶梯高度，各职位对应关系，各职位之间差别，作一详细解释。让人人都清楚明了。同时，职位评估不是一成不变的，根据形势的变化和企业发展需要及时补充、改进。2、配套齐全：双阶梯职业规划需要其他措施配套才能完善，如公司提供相关的测评手段，让职员了解其职业兴趣、工作价值观和强项技能，是与技术还是与管理职位相适应。同时明确各级别职位所需技能