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©本资料在ASKinsight文档控制范围之内，在得到许可后方可使用2020/6/16xx本轮组织变革解读ASKinsight第2页共15页三、四、二、案例：安塞乐——米塔尔的管控模式集团公司总部的组织变革本轮组织变革的总体策略五、xx股份的组织变革一、xx组织变革的必要性六、xx的管控模式ASKinsight第3页共15页1、组织变革是应对经济危机的需要?!面对未来发展积聚内功应对当前经济危机集团公司组织变革“我们要保持清醒的头脑，过冬不是熬冬，冬天是我们冬训的良机，要抓住这个机遇提高我们的水平。”——国务院国资委李荣融主任ASKinsight第4页共15页面对本次金融危机，众多跨国公司纷纷实施组织变革示例——蒂森克虏伯2009年5月13日，蒂森克虏伯宣布，为应对新的经济形势，其组织结构将进行大规模重组，其方案与xx的组织变革方案有许多相似之处：强化总部战略管控剥离非核心业务，成立共享服务中心减少层级，组织扁平化…………强化总部•强化控制力•提高决策速度更加聚焦•业务经营•…….更加扁平•减少管理层次•……..减少成本•削减规模•……….组织变革ASKinsight第5页共15页2、组织变革是新一轮战略实施的需要2007年之后，随着新一轮战略的实施，公司钢铁主业的规模不断扩大，经营地域从华东延伸到全国，但管控模式尚未随之调整，不适应战略实施的需要。钢铁主业——规模跨越：从2000万吨到8000万吨——布局优化：从区域布局到全国布局和国际化拓展——技术跨域：从引进消化吸收再创新到自主集成创新。。。深加工金融工程技术资源开发钢铁多元产业：围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展——资源开发：原燃料资源开发与贸易——深加工：刚结构、包装材料、线材延伸、汽车零部件——工程技术：工程技术服务于IT——金融：信托、证券及其他金融投资——….ASKinsight第6页共15页3、组织变革是xx自身管理优化的需要在市场逆转后暴露出来的问题之中，最严重的还是决策机制反应慢、周期长、执行弱的问题、要围绕市场需求、倒排决策周期、大幅提高决策效率。按照精简、协同、高效的原则、调整集团公司总部、股份公司总部和xx分公司总部的部门设置，强化职能部门之间，集团公司和各子公司之间的协同。——徐乐江董事长在2009年工作会议上的讲话xx近年来一直在快速扩张。随着产能规模的逐步扩大，管理机构和管理人员也在不断膨胀和增长。我们也曾做过一些管理机构的重组，但总体上都是在做加法。管理费用的快速攀升，就是对这种机构膨胀的真实记录。追求规模，实际上实在追求规模效益，我们到底得到了多少？规模经济和管理不经济的理论问题已经变成我们不得不面对的现实问题。——何文波总经理2009年工作报告ASKinsight第7页共15页三、四、二、案例：安塞乐——米塔尔的管控模式集团公司总部的组织变革本轮组织变革的总体策略五、xx股份的组织变革一、xx组织变革的必要性六、xx的管控模式ASKinsight第8页共15页本轮组织变革的两条主线完善子公司董、监事会设置，优化重大事项决策程序，解决从工厂管理到公司管理的转变主题一从管控模式、组织架构入手、解决钢铁主业整体管理的问题（2009）主题二组织变革ASKinsight第9页共15页2009年组织变革的策略明确管控模式明确新一轮战略下集团公司的总体管控模式，从而明确总部管理定位集团公司总部机构优化按照管控模式的要求，对集团公司总部组织机构进行优化xx股份组织机构优化按照管控模式的要求，优化xx股份的组织机构ASKinsight第10页共15页三、四、二、案例：安塞乐——米塔尔的管控模式集团公司总部的组织变革本轮组织变革的总体策略五、xx股份的组织变革一、xx组织变革的必要性六、xx的管控模式ASKinsight第11页共15页安塞乐——米塔尔的管控模式对xx具有重要的借鉴意义安塞乐——米塔尔新日铁浦项发展策略规模与技术并重，以并购为主要发展手段技术领先关注运营效率与成本规模（2007年产量）1.16亿吨3400万吨3300万吨主要钢厂的数量与分布60多个钢厂，全球分布10个钢厂，基本集中在日本500公里范围内主要是2个钢厂，集中在韩国200公里范围内整合难度各钢厂的管理方法不一致，管理水平层次不齐各钢厂的管理方法统一，管理基础好且水平相当各钢厂的管理方法统一，管理基础好且水平相当与本规划期末xx的相似度ASKinsight第12页共15页1、安塞乐——米塔尔的整体管理机构安塞乐——米塔尔集团采用两级管理机构和按产品、地域划分的事业部制的组织架构——架构扁平、灵活，经营责任明确1.集团管理机构2.集团职能3.事业部集团董事会（16）集团理事会（7）管理委员会（7+17）安塞乐——米塔尔•负责集团公司层面的监督•有权任免集团理事会成员•制订集团战略方向和政策•集团日常经营管理，创造协同效应•协助集团理事会进行日常经营管理•负责集团层面职能和业务单元经营业绩•战略•兼备发展•业务和项目发展•钢铁新建项目•整合办公室•采购•IT•法务•船运•能源集团层面主要职能共享服务•财务控制和汇报•人力资源•营销和销售协调•产品研发•健康于安全•内部审计•国际事务•投资者关系•沟通•企业社会责任扁平材碳钢美洲扁平材碳钢欧洲长材碳钢美洲和欧洲亚洲、非洲和独联体不锈钢钢铁解决方案和服务PhaseIASKinsight第13页共15页2、安塞乐——米塔尔集团层面的管理机构对xx的借鉴意义——从ArcelorMittal的理事会责任分工来看CEO和CFO管控集团层面的核心职能和关键板块（矿业和扁平材——美洲其他理事主要负责管理各业务板块）——决策机构精简且扁平，责权划分明确两级管理机构：包括董事会和理事会——董事会负责监督；理事会负责日常的运营L.MittalCEOA.MittalCFOQ.UrquijoM.WurthC.Cornier共享事务兼并收购长材扁平材---欧洲亚洲、非洲、印度营销和销售协调业务和项目发展中国钢铁解决方案与服务钢铁新建项目人力资源战略不锈钢钢铁新建项目健康与安全投资者关系管材产品研发设备制造内部审计沟通企业责任全球客户和汽车板国际事务扁平材——美洲板材矿业包装集团董事会（16）集团理事会（7）D.Chugh向CEO汇报共享服务S.Maheshwari向CFO汇报兼并收购业务和项目发展集团管理职能业务板块13）共享服务包括：采购、法务、IT、船运和能源等ASKinsight第14页共15页3、安塞乐——米塔尔管理委员会的组成集团管理委员会协助理事会进行日常运营管理，主要负责各业务但与的经营管理战略和财务、战略、营销协调、人力资源等关键只能集团理事会（7）其他管理委员会（17）ArcelorMittal管理委员会CEOCFOQ.UrquijoM.WurthC.CornierD.ChughS.MaheshwariL.MittalA.Mittal扁平材——美洲长材——欧洲不锈钢L.Schorsch(EVP)G.Renz(EVP)J.Gilet(EVP)扁平材——南美扁平材——欧洲钢铁解决方案和服务J.A.Campose(EVP)R.Himpr(EVP)P.Darmayan(EVP)美国印度管理委员会的业务板块划分比事业部的划分更细，经营业绩的责任划分清晰M.Rippey(EVP)V.Bhatnagar长材——美洲非洲和独联体C.Panunzi(EVP)N.Chaudhary(EVP)A.P-Lafarge(EVP)财务CTOB.Agawal(EVP)P.Gugliemina(EVP)战略健康与安全B.Scotting(EVP)J.Macnamara(VP)营销和销售协调由管理委员会直管的集团核心职能——战略、财务、人力和营销协调M.Pfitzner(EVP)人力资源B.Fontana(EVP)业务板块集团层面职能14注：EVP——执行总裁，VP——副总裁ASKinsight第15页共15页4、安塞乐——米塔尔的汇报体系安塞乐——米塔尔的决策权力集中在伦敦总部约20人的理事会和管理委员会；通过频繁的汇报会议，加强对于事业部和关键职能的管理能力管理机构汇报体系•理事会成员每周必须亲赴伦敦总部开会，会议至少持续5个小时•管理委员会成员每2个月到伦敦总部开会，不仅覆盖从战略到人力资源的综合性问题，同时包括建立集团发展所需要的联合团队的问题•本委员会每年在七月初负责集团战略的审议•集团的事业部组织是一种前安塞乐的按业务领域/产品划分事业部模式和前米塔尔的按地区划分事业部模式的混合形式•其他全球层面组织，包括“汽车板”、“矿业”等——矿业是目前新建立的组织，同时也是米塔先生目前最关注的领域•所有BU每季度在伦敦进行业务回顾，部分BU就特定问题可能更频繁地召开会议•所有BU或关键职能每月向米特尔先生汇报•BU和关键职能的领导人每月与他们的团队进行会议（通常为半天）集团理事会（5-7人）管理委员会（~15位执行副总裁，包括所有的BU和关键职能领导人）BU其他全球组织关键职能ASKinsight第16页共15页5、安塞乐——米塔尔的管理理念与关键决策授权体系集团的管理理念是生产运营尽可能分权，但关键决策任务例如投资、战略等集中在总部高级决策层管理理念关键决策权•尽可能分权，但同时需要建立起权责明确的、有效的汇报体系•信息回收非常迅速，关键事件能在一个小时之内汇报到伦敦总部•集团同时扮演着控制者和运营者的角色，在运营和决策之间建立快速通道——潜在的主要原因在于首席执行官（老米塔尔先生）也是集团最大的股东•速度是非常重要的，在安塞乐——米塔尔决策速度很快，但同时做出审慎的长期商业决策也至关重要投资战略决策•设有专门的投资委员会，由集团理事会的成员轮流做委员会的主席•所有的大型投资项目都必须呈报集团理事会进行审批，集团理事会每周有5小时的时间用于投资审批•事业部投资权限由原先的700万美元上升到最近的1000万美元•由管理委员会在7月初进行审议•由各业务单元在11月准备ASKinsight第17页共15页6、安塞乐——米塔尔的总部职能部门总部职能部门更侧重于高增值的任务，如M&A、营销、战略、沟通、人力资源等，大量的事务工作归于共享服务中心总部职能共享服务伦敦总部卢森堡•100人：其中50人为与理事会成员或米塔尔先生相关的决策制定者；50人为具有突出教育背景、年轻睿智的战略、财务、人力资源或营销人才•营销团队（4—5人）：全球协调，有一名执行副总裁领导，每周向理事会汇报全球价格信息、产量和库存•战略部•全球金融市场和全球内部沟通•人力资源部（40人：15到20人在伦敦，其余在卢森堡）：负责集团大学的事务，每年能够管理1万名经理人培训以及1万人在线学习，并协助兼并收购中的整合问题，例如人力资源部会在1—3天内派出团队处理公会或其他整合问题•700人，但其中仅234人从事总部职能•风险管理：2—3人定期向董事会汇报；目前仍然还是一个新设职能，但符合审计委员会的要求一位理事会成员专门负责所有的共享任务，包括：•采购•法律•信息系统/信息技术•物流•薪酬发放•会计共享服务的设立还在分布加速集中的过程中——区域薪酬发放仍然存在，信息系统还在统一中总部更侧重于高增值的任务，不希望应付大量的事务工作/共享服务ASKinsight第18页共15页7、安塞乐——米塔尔的经营单元划分6、安塞乐——米塔尔的经营单元划分是原安塞乐和原米塔尔的混合形式原安塞乐原米塔尔安塞乐——米塔尔钢厂数量多、分布密集、各钢厂的品种单一、相互间半成品互供频繁。因此采取按品种划分事业部的模式。钢厂数量多，分布较为分散，且多为综合性钢厂，因此采取按地域划分事业部的模式。根据不同地域，不同品种的情况采取差异化的模式：•按品种：不锈钢、钢管。•按下游行业：汽车板（不负责制造工序管理）。•按品种+区域：扁平材欧洲、扁平材美洲、长材（欧洲、美洲）。根据各区域钢厂分布、市场、管理基础等差异采取不同的管理方式。如扁平材东欧的销售管理维持区域主线的模式西欧则集中管理。•按区域：亚非、独联体•按行