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如果你是县令你会怎么办？春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞滑洞。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。这说明什么？以人管理，总是有漏洞可循的因为人都是有弱点，有感情的严格有效地监督控制机制的建立非常重要和必要一个没有制度的企业只是一个货堆麦当劳的标准化控制系统麦当劳公司以经营快餐闻名世界。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质高价廉，供应迅速，环境优美。如今，麦当劳已经成为全球最大最著名的快餐服务集团，同时也是世界管理最成功的企业之一，在100多个国家设立了3万多家餐厅。标准化是麦当劳能够有效管理和控制3万多家餐厅的首要成功经验。其标准化管理渗透到各个管理环节，包括经营理念、品牌形象、产品质量、顾客服务、日常运营管理、特许经营制度等。麦当劳的标准化控制系统例如，全球所有的连锁店都以“Q、S、C＆V”(即“品质、服务、清洁和价值”)为基本的经营理念，并付诸实施；其全世界的餐厅都有一个金黄色“M”形的双拱门，都以红色和黄色为主。根据统计，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是92cm，因此，麦当劳柜台设计以92cm为标准。店铺内的布局也基本一致：壁柜全部离地，装有屋顶空调系统；其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的“V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半；所有薯条采用“芝加哥式”炸法，即预先炸3分钟，临时再炸2分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖出的可口可乐，据测在4℃时味道最甜美，于是全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4℃；面包厚度在17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的气孔在5cm时最佳，于是所有面包中的气孔都为5Cm。麦当劳的标准化控制系统有些管理环节的标准化在一般企业看来是不可能实现和不可思议的。例如，为了贯彻“百分之百顾客满意”的原则，麦当劳要求每一位员工所提供的服务都必须符合规定的6个步骤的标准服务规范。1.与顾客打招呼。麦当劳要求每一位服务人员都必须在正确的时机以正确的用语招呼问候顾客，而且必须精神抖擞，面带微笑，大声的向顾客打招呼问好。麦当劳在工作手册中明确规定了打招呼的问候用语：“欢迎光临”、“请到这里来”、“早上好”、“晚上好”等充满温情的语句。2.询问或建议点餐。顾客准备点餐，服务员须保持一套惯常的礼貌用语，诸如“您要点什么？”、“请问您需要些什么？”等。麦当劳规定，服务人员应该抓住机会向顾客推销食品，但建议的食品不要超过一项，以免引起顾客反感，例如“今天天气这么热，您需要增加一个甜筒吗？”全部点购完毕，服务人员会清晰的告诉顾客所点食物的总金额，以便顾客在服务人员拿取食品时掏出钱来准备付账。麦当劳的标准化控制系统3.准备顾客所点的食品。服务人员应先对顾客说“请稍等”，然后默记顾客所点的食品内容与数量。另外服务人员对拿取食品的先后顺序与放置在餐盘上的方式必须特别留意，因为这关系到食品的品质及食用的时间。为此，麦当劳制定了标准化的食品准备顺序：奶昔——冷饮——热饮——汉堡——派——薯条——圣代。而且服务人员在摆放商品时要注意标志朝向顾客，薯条靠在包上。4.收款。当服务人员从顾客手中接收支付的金额以及找回零钱时，必须大声将各项金额复诵清楚。例如：“谢谢您，总共45元，收您50元，找回您5元。”当找回的零钱较多时，服务人员应将零钱放在托盘内，以方便顾客拿取。5.将顾客点的食物交到顾客手中。服务人员将顾客点购的食品全部拿齐后，用双手将托盘轻轻抬起送到顾客面前，并礼貌的向顾客说明，例如“让您久等了，请看一下是否都齐了？”、“请小心拿好”等。麦当劳的标准化控制系统6.感谢顾客光临。当顾客拿好食品离开柜台时，服务人员应真诚的说：“谢谢惠顾”、“欢迎再度光临”、“谢谢光临”、“祝您愉快”等祝颂之语，使顾客对麦当劳留下较好的印象，以至今后可能再来。为了贯彻标准化的管理方法，麦当劳编制了管理制度和员工手册，公司还开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训，回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督控制。学习目标理解控制的概念，认识管理控制的重要性掌握控制的基本过程、类型和管理控制的焦点掌握人员控制、财务控制、作业控制的基本方法掌握组织绩效评价和控制的基本方法7.2控制方法7.1控制与控制过程主要内容7.1控制与控制过程7.1.1什么是控制17.1.2控制的过程27.1.3控制的类型37.1.4有效控制的原则47.1.1什么是控制控制的目的：保证组织活动过程和绩效与计划目标和内容相一致，以保证组织目标的实现——计划实施检查纠差监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程管理的闭环：计划组织领导控制···计划、组织、领导控制的三要素：控制标准、偏差信息、矫正措施7.1.2控制的过程确立衡量绩效的标准和方法衡量绩效判断实际绩效与标准是否一致？无需采取行动采取纠正行动重新评估标准否是三个关键步骤确定控制标准衡量绩效纠正偏差三个关键步骤确定控制标准确立控制对象影响组织目标成果实现的各种要素重点要素控制对象（关键绩效区域）选择关键控制点制定控制标准来自计划，客观的、可以核实的定量、定性市场份额广告其它人员竞争渠道客户偏好行业政策……广告投放数量广告投放媒体……销售人员数量销售人员素质……产品价格销售渠道……直销分销网点……7.1.2控制的过程三个关键步骤衡量绩效衡量的方法个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告结合使用衡量的频度和幅度适宜的频度取决于被控制活动的性质、控制活动的要求允许上限标准允许下限tt+1t+2t+3t+47.1.2控制的过程三个关键步骤纠正偏差找出偏差原因计划不合理？计划执行不到位？外部环境发生重大变化？确定纠偏措施的实施对象是标准还是行为？选择恰当地纠偏措施是临时性点应急措施？还是永久的根治措施？市场份额减少广告其它人员竞争渠道客户偏好变化缺乏宣传策略缺乏品牌意识广告投入不够缺乏营销人才销售人员数量少销售人员素质较低竞争对手新产品广告投放增加价格下降渠道不畅经营网点偏少渠道促销不力7.1.2控制的过程目标标准衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较标准正被达到吗差异是可接受的吗标准是可接受的吗修改标准通过通过识别差异的原因纠正绩效是是是否否否7.1.2控制的过程一个人发现锅漏水，于是去找补锅匠修理。补锅匠找到渗水处，一锤敲下去，锅的主人见了大惊失色，骂道：“锅的洞越补越大了！”补锅匠说：“漏洞不够大，就看不到，也修不了！”有人被箭射中，去见庸医，此庸医乃锯下外面看得见的箭杆，箭头则留在体内！有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。想不到隔天居然又看到袋鼠全跑在外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天，长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”从上述这些故事中你能得到什么启示？P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一PDCA循环PDCA循环特点有三个①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。反馈控制也称事后控制，指从已经执行的计划或已经发生的事件中获得信息，运用这些信息来评价、指导和纠正今后的活动对象：行动的最终结果，行动过程中的中间结果缺点事后发挥作用，亡羊补牢，对已经发生的对组织的危害无能为力偏差发生和发现并得到纠正之间有较长一段时滞，对偏差纠正的效果发生很大影响7.1.3控制的类型同期控制也称现场控制，指计划执行过程中说实施的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差目的：要保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量职能技术性指导：对下属的工作方法和程序等进行指导监督：确保下属完成任务7.1.3控制的类型前馈控制也称事前控制，指在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将潜在的偏差消除在产生之前因为前馈控制的对象是输入，所以实行前馈控制必须建立在对整个系统和计划透彻分析的基础之上，管理者在实施前馈控制前必须明确以下两点系统的输入口和主要影响变量系统的输入和输出之间的关系7.1.3控制的类型放煤标准掌握不好操作不当经验不足责任心不强精力不集中地质影响制度不健全管理不当验收监督不严经济政策不完善不兑现含灰率高毛煤含灰分高因果分析图关门不适时关门不严抽后溜超前支架没移到位放煤步距不当抽后溜拖后移架步距不够前溜没推倒位抽后溜位置不当放煤方法不当设计不当执行不合理不熟悉规程思想有顾虑设备结构性能了解不够业务素质差思想教育不够思想素质差直接顶破碎构造影响煤层含灰高伪顶发育煤层含夹矸煤层硬度大底板泥化松软机械故障尾梁不摇摆弯曲变形液压故障弯曲变形液压故障扦板不伸缩煤(岩)尘太大放煤喷雾不好环境影响煤层注水不好伪顶直接顶破碎易冒落喷雾头少喷雾方向不好放煤口喷雾装置不好三种控制类型的比较类型控制对象控制原理实施前馈控制输入量控制原因复杂同期控制转换过程原因转化为结果的条件比较简单反馈控制输出量控制结果简单适时控制适度控制弹性控制客观控制重点控制对关键目标进行控制当且仅当偏差超过一定限度才予以控制方法：ABC分析法例外原则ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著基本思想：依据“对应价值的大小投入努力”有效管理ABC：A类品占金额高重点管理B类品点金额中等次重点管理C类品点金额最低一般管理7.1.4有效控制的原则适时控制适度控制弹性控制客观控制重点控制防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系控制费用与控制收益的权衡低e高控制程度工作绩效AB控制成本控制收益控制程度成本与收益净收益最大ABCX1EX27.1.4有效控制的原则适时控制适度控制弹性控制客观控制重点控制控制标准的客观性实际绩效评价的客观性引起主观臆断的两种心理因素：•晕轮效应：以点带面的效应——情人眼