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1《战略管理》第一章1.什么是战略竞争力，战略，竞争优势，超额利润以及战略管理过程？P4战略竞争力——当一个公司成功的制定和执行了价值的战略，它就能获得战略竞争力。战略——就是设计用来开发核心竞争力，获取竞争优势的一系列综合，协调的约定和行动。竞争优势——当一个公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。超额利润——一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。战略管理过程——一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一套约定，决策和行动3.根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润P16答：行业组织模型指出，公司只有在实施了适用整天环境，行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。那些根据外部环境要求调整战略，并以此发展或获取内部能力的企业，更有可能获得成功，反正则可能失败，因此，模型认为，外部环境特征而非企业独特的内部资源或能力，决定了企业利润的大小。4.资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？P17答：并非一个公司所有的资源和能力都能成为竞争优势的基础，只有当这种资源和能力是有价值的，稀缺的，难以模仿并无法替代的时候，这种资源和能力才是有价值的。打到上述四个标准时，它们便成为企业的核心竞争力。5.什么是企业的愿景和使命？对于企业的战略管理过程，它们的价值是什么？P18-19答：愿景——对企业期望成为什么样子的描绘，广义上讲，就是企业最终想实现什么。重要的是，愿景反映了企业的价值观和渴望，并且希望借助愿景抓住每个雇员的心，最好也能影响其他的利益相关者。一个企业的愿景比较持久，而企业的使命会根据不断变化的外部条件而发生变化。使命——指明了一个企业意图和竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客。超额利润是企业努力实现其愿景和使命过程中结出的果实。实际研究表明，对于以销售增长，利润，雇佣率，净资产为指标的业绩表现而言，有效制定的愿景和使命对其有积极作用。第二章2.总体环境和行业环境有什么区别？为什么这些区别很重要？P33-35答：总体环境——包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素。分为六方面：人口，经济，政策/法律，社会文化，技术和全球化。行业环境——是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素：新进入者威胁，供方力量，买房力量，替代品以及当前竞争对手之间的竞争的激烈程度，2互动幻想决定了一个行业的盈利能力。对总体环境的分析应着眼于未来，对行业环境的分析重点在于了解影响企业在行业内盈利能力的条件和要素，而竞争对手的分析主要是为了预测竞争对手的行动，反应和意图。总的来说，企业利用这三种的结果是为了理解外部环境如何影响其愿景，使命和战略行动。企业只有有效的结合起来，才能提升经营业绩。4.总体环境的6个方面是什么？解释它们之间的不同P33-34答：细分和具有要素如下：1）人口因素：人口数量，年了结构，地理分布种族构成，收入分配2）经济因素：通胀率，利率，贸易赤字和盈余，预算赤字和盈余个人存款率，商业存款率，国内生产总值3）政策/法律因素：反托拉斯法，税法，放松管制的理念劳工培训法，教育哲学和政策4）社会文化因素：劳动力中的女性，劳动力的多样性，有关工作生活质量的特征对环境的关注，工作和职业偏好的转变，产品和服务特点偏好的转变。5）技术因素：产品创新，知识应用私人和政府支持的研发支出焦点，新的沟通技术6）全球化因素：重要政治事件，关键的全球市场新兴工业化国家，不同文化和制度属性5.行业中的五个竞争力量如何影响企业的盈利潜力？请说明P46答：1）新进入者威胁包括：进入壁垒，规模经济，产品差异化，资本要求，转换成本，分销渠道的获得，和规模无关的成本劣势，政府政策，预期的报复2）供方力量：供应商可能会通过提供价格和降低产品质量来战胜行业内的竞争者3）买房力量：企业总是寻求投资回报的最大化。4）替代品：一般来说，如果客户面临转换成本很低甚至为零，或当替代品的价格更低或者质量更好，性能接近于甚至超过竞争产品时，替代品的危险就会很强。5）当前竞争对手之间的竞争的激烈程度主要影响因素：大量或均衡的竞争对手行业增长缓慢高额固定成本或库存成本缺少差异化或低转换成本高额战略利益退出壁垒高6.什么是战略群组？其概念对于企业规划有和价值？P53答：战略群组——某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组的概念对于分析行业竞争结构是非常有用的，这样的分析有助于判断竞争状况，市场定位以及行业内企业的盈利情况。高流动壁垒，高竞争性和企业的资源不足将3限制战略组群的形成。研究表明，战略群组一旦形成，在以后的一段时间其稳定性会相对较高，使得对其的分析更为容易，有用。第三章3.有形资源和无形资源二者之间的差别是什么？为什么了解这些差别对于决策制定者来说很重要的？相对于无形资源来说，有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密？或者相反？为什么？P73答：有形资源——那些可见的，能够量化的资产。分为：组织资源，财务资源，技术资源，实物资源。无形资源——深深植根于企业历史中，长期以来积累下来的资产。分为：人力资源，创新资源，声誉资源。广义上来说，资源涵盖了一系列的个人和社会，组织现象，一般来说，仅仅是资源本身并不能为企业带来竞争优势。事实上，一种竞争优势通常要以几种资源的独特组合为基础的，所以了解这些差别对于决策制定者来说很重要的。有形资源的价值是有限的，因为企业很难再更深地挖掘它们的价值，这也就是说企业很难从有形资源中获得额外的业务和价值。与有形资源相比，无形资源是一种更高级，更有效的核心竞争力来源。实际上，在全球经济中，相对于实物资产来说，企业的成功更多地取决于先进的知识和出色的系统能力。由于无形资源更加不可见，而且更加难以被竞争对手了解，购买，模仿和替代，企业就更愿意将无形资源而不是有形资源作为自己开发企业能力和核心竞争力的基础，竞争优势就更持久，价值得到更多利用。4.什么是能力？企业要如何创造自己的能力？P76答：当企业把资源进行合理组合来完成一项或这一组具体任务时，企业的能力就产生了。企业的能力对于开发企业的竞争优势来说是非常关键的，而企业的能力则通常是以企业内部的人力资本对信息和知识的开发，传送和交流为基础。具体针对客户的能力往往是通过与客户之间的频繁交流得到提高，而企业还需要多客户的需求有深刻的了解。因此企业的能力总是随时间的推移而不断演变并发展。很多类型的企业能力都以企业员工的独特技巧和知识，专业经验为基础，开发并使用自己的企业能力，创建自己的核心竞争力。5.企业用来衡量各种能力是否成为核心竞争力的四个标准是什么？为什么说这些标准的运用很重要？P78答：1）有价值的能力：帮助企业减少威胁及利用机会2）稀有的能力：不被他人拥有3）难以模仿的能力：历史的，独特有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理之间，供应商及客户间的人际关系，信任和友谊4）不可替代的能力：不具有战略对等性的资源4不能满足这四个可持续竞争优势标准的能力就不能被视为核心竞争力。也就意味着，尽管每一种核心竞争力都是企业的一种能力，但并非每一种能力都能够成为企业的核心竞争力。它必须在客户眼中有很高价值，独一无二的。必须是无法被竞争者模仿和替代的。6.什么是价值链分析？当企业能够成功运用这个工具时，企业能获得哪些收益？P81答：价值链分析——帮助企业立即运营环境中那些能够创造价值，又有哪些无法创造价值。理解这些问题对企业而言非常重要，因为只有当企业经营过程中创造的价值大于其耗费的成本，企业才可以过得超出平均水平的回报。企业可以通过价值链模块来了解自己的成本定位，并确定可能促进业务层战略实施过程中的多种方式，必须全球范围内全面的考察。