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人才战略与执行吴建国JimWu2011年12月深圳市基业长青管理顾问有限公司ShenzhenBuilastManagementConsultingCo.,Ltd.最关心什么——2010，IBM调查38%26%36%61%50%58%59%62%58%27%40%40%42%47%47%60%75%80%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%公私企业界限变化自然资源的稀缺全球市场和本地市场之间的平衡信息爆炸在成熟和快速发展市场间转变时间周期缩短可持续发展的压力行业转型人才稀缺全球中国目录一、中国企业步入转型时代二、中国企业的人才战略与执行30年的“野蛮生长”遭遇瓶颈资源成本的上升与生态环境的恶化人口红利的终结——刘易斯拐点山寨式模仿与同质化竞争的加剧加工贸易面临更加不确定的市场环境互联网商业模式对传统模式的冲击转型——价值链的迁移与重整附加值价值链研发制造营销品牌知识产权低高价值链的“微笑曲线”中国领先企业提前遭遇成长瓶颈华为1997年—1998年的基本数据研发的投资效益是IBM的六分之一签定商务合同的平均时间是日本企业平均水平的5倍库存周转率3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年订单履行周期为20-25天，国际平均水平为10天订单及时交付率为50%，国际平均水平为94%中国领先企业提前遭遇成长瓶颈22.728.427.831.844.849.560.955.749.732352026.83362.558.652.77.110.611.3010203040506070199920002001爱立信诺基亚思科北电朗讯微软华为199920002001华为VS业界平均1:5.61:3.91:3.7单位：万美元华为人均销售收入与业界水平的对比范例：华为24年的持续转型2010年销售收入达到1851亿公司价值创业期国内二、三级市场发展国内领先、国际拓展时间国内贸易资源管理目前发展阶段1987—19902003年以后走向世界级企业中低端品牌1991—2003世界级品牌转型需要解决的三大核心难题构建新型商业模式的核心人才市场驱动的流程型组织开放包容的企业文化目录一、中国企业步入转型时代二、中国企业的人才战略与执行企业转型的二条路径选择改良式转型：提高运营效率（TCO）变革式转型：改变商业模式（TVO）变革式转型的四种基本模式核心制造品牌经营产品经营提供解决方案独立经营资源平台管理本土化国际化变革式转型需要的五类核心人才产品架构师产品经理市场营销专家解决方案人才职业管理者1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识专业人才成长的自然规律一级～五级专业广度/影响范围专业深度/行动强度专业复杂度及行动自由度专业人才职业发展的二维模型产品架构师的关键职责系统架构设计：完整的、一致的，平衡各种利弊的、有技术和市场前瞻性的产品设计与实现产品架构师：总体规划/设计师：负责产品的系统定义、领导系统架构的设计实现、规划系统架构的演进产品研发人员的成长路径管理者（项目经理/产品开发经理/研发总监）技术支持/解决方案高级工程师工程师技术专家系统架构师图1通才与专才专才通才专业广度专业深度精通的专业图2从专才发展为通才（系统架构师）专才系统架构师专业广度专业深度精通的专业多面手某方面的架构师——SystemArchitecting,byGerritMuller产品架构师的发展路径单一的技术知识广泛的技术知识商业洞察力流程洞察力社会心理学——SystemArchitecting,byGerritMuller产品架构师的能力发展产品架构师能力发展模型（样例）高级架构师专业广度/影响范围专业深度/影响强度中级架构师杰出架构师助理架构师专业素质要项名称工作技能要项名称1创造性思维1产品需求分析2逻辑思维2架构设计3领导能力3架构实施4沟通表达4设计方案评审5商业思维5产品路标规划6项目管理产品架构师的核心素质与技能产品管理及产品经理的角色定位产品经理：对产品市场成功负责其过程：基于市场需求，横跨并引导企业各职能资源，提供产品/服务，达成并超越客户期望的过程，涵盖产品生命周期全程其组织结构：矩阵式（或准矩阵式）组织产品管理是将企业的某一部分（产品、产品线、服务、品牌等）视为一个虚拟公司进行管理，以实现长期顾客满意及竞争优势产品经理的核心价值提高生产效率买方市场的到来，使企业必须基于市场导向建立竞争优势卖方市场，产品供不应求，生产力是行业瓶颈加大推销力度市场存在着大量的客户不需要的产品，销路不畅聚焦市场需求买方市场，个性需求明显、变化迅速、竞争激烈市场环境企业理念时间19世纪60年代至20世纪初20世纪30年代至40年代20世纪50年代以后产品经理的基本工作模式测试工程师资源开发工程师市场专员产品工艺工程师质量工程师项目经理开发工程师功能模块负责人项目研发参与研发各阶段评审客户需求满足市场推广物料供给与物料标准化产品可生产性、生产效率产品可测试性、测试效率产品、物料质量标准产品经理产品经理的成长路径研发工程师产品经理技术支持工程师市场营销产品经理能力发展模型（样例）四级（资深产品经理）专业广度/影响范围专业深度/影响强度五级（产品管理专家）一级（产品专员）二级（产品经理）三级（高级产品经理）产品经理的核心素质与技能专业素质要项名称工作技能要项名称1商业思维1市场研究2组织协调2产品需求分析3创造性思维3产品定义4沟通表达4产品规划5归纳思维5产品宣导6产品生命周期管理市场营销专家的核心价值讨论：市场营销与传统销售的关键区别？市场营销人才能力发展模型（样例）专业广度/影响范围专业深度/影响强度五级四级三级二级一级I型人才T型人才市场营销人才的职业发展DE/Fellow资深营销专家Progcouselengineer营销专家Advengineer高级营销工程师Staffengineer营销工程师engineer助理营销工程师CEO/VP总裁/副总裁Departmentmanager部门经理Functionmanager团队经理举例：HW营销人才的双通道模型专业素质要项名称工作技能要项名称1客户导向1市场策划2人际理解2客户管理3沟通表达3销售策略4组织协调4项目运作5成就导向5政策把握市场营销人才的核心素质与技能范例：IBM向解决方案提供商的转型核心要素之一：超越具体产品与技术的企业宗旨核心要素之二：聚焦业务解决方案的核心产品与技术核心要素之三：构建整合与管理生态链的核心能力IBM转型给中国企业的启示解决方案人才的成长路径营销工程师解决方案人才技术支持工程师产品开发工程师解决方案人才能力发展模型（样例）四级专业广度/影响范围专业深度/影响强度五级一级二级三级专业素质要项名称工作技能要项名称1系统思考1需求分析2商业思维2解决方案设计3创造性思维3方案沟通与谈判4沟通表达4解决方案实施指导5合作精神5业务咨询与规划解决方案人才的核心素质与技能职业管理者成长的自然规律对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级职业管理者所需的核心工作技能举例：HW公司各级管理者的核心能力模块级别对象模块1模块2模块3模块4模块55级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度中国企业管理者的四大软肋计划性差——“计划赶不上变化”不按规则执行——“制度是死的，人是活的”不愿培养接班人——“教会徒弟，饿死师傅”不愿坦诚沟通——“管理三讲”核心人才的获取方案战略规划业务规划员工能力策略/能力要求人力资源规划任职资格等级认证评估人员结构/数量/能力差距分析内部培养？人才培养计划人才培养机制人才选拔机制人才区分机制任职资格体系构建人员结构/数量/能力需求人才招聘/猎聘机制人力梯队资源池人才需求人才供给绩效管理体系是否人才发展激励机制在岗教练离岗培训情景模拟360度评估竞聘上岗21345核心人才的外部招聘策略定向爆破业务合作猎头服务人才购并核心人才的内部调配策略人/岗匹配人才组合岗位轮换“因人”设岗构建核心人才发展的生态系统对能力发展的评价与激励（牵引机制）任职资格体系（基础平台）在岗教练：适度授权任务锻炼过程指导岗位轮换…….离岗训练：内部培训委外培训职业教育自我学习…….基于能力的核心人才培养方案“产品需求分析”“必备知识与基本技能”要素“素质”要素“工作经验”要素举例：“产品需求分析”短板原因分析与提升方案员工姓名张三部门研发部制表人李四制表时间2010年11月4日培养内容达标要求培养内容培养措施培养责任人时间计划（月）备注1234567891011121产品需求分析用户体验培训李四交互设计培训、在岗教练王五用户界面设计培训赵六2345基于能力的核心人才培养方案核心人才的激励策略因素1：职业发展因素2：长效激励因素3：组织氛围因素4：薪酬福利翰威特：中国高端专业技术人才职业选择因素核心人才的激励方案核心专业技术人才激励的解决方案打破“自古华山一条路”带上“金手铐”鼓励“建设性冲突”兑现“以能付薪”核心人才的激励策略薪酬体系工资：基本工资职等工资奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效激励：股票期权累积贡献基金福利：法定福利住房补贴交通补贴……..构建全面薪酬体系核心人才的激励策略1520101530603050709010长效激励奖金工资操作类人员一般专业人员专业技术骨干/中层管理高层领导国际企业员工的薪酬构成国际企业员工的薪酬构成核心人才的激励策略因素1：能否制定对企业至关重要的决策因素2：职业发展的空间和机会因素3：薪酬与福利麦肯锡：中国高级管理人才职业选择因素核心人才的激励方案核心管理人才激励的解决方案“强化授权+健全监督”将人才培养视为“第一要务“用“虚拟股权”降低代理成本1、直接薪酬2、间接薪酬固定薪酬浮动薪酬短期激励长效激励法定福利文化福利总体回报3、工作与生活平衡4、绩效与认可5、发展与职业机会核心人才的全面激励方案核心人才的四大退出机制辅业分流角色转换提前退休内部创业