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111第五章酒店CRM管理与应用第一节客户关系管理概述在电子商务时代，现代酒店业面临着激烈的市场竞争，如何开拓新的客源市场，保持现有市场份额，如何让酒店与客人之间保持信息畅通，都需要与顾客进行广泛交流，并获得有利的支持，这都是客户关系管理。杂货店的故事一位男士，在下班回家路上，走进家附近的杂货店，拿起一瓶酱油，看了看说明及价格，然后放了回去，三分钟后他又回到那家杂货店，再拿起那瓶酱油看了又看。这时您如果是杂货店的老板，您会怎么做？老板走向那位先生然后告诉他，“张先生，您太太平常买的就是这种酱油，它含有较丰富的豆类成分，味道更香。另外您太太是我们的老客户，可以用记账消费月结，而且都打9.5折。您太太上次买酱油大概也有一个月了，应该差不多用完了，您只要签个名，就可以顺道带回去了，您太太一定会非常高兴。”通过获取客户信息有助于生意的成功举例：鲜花店的例子在你为你母亲的生日订购鲜花之后，花店会于次年你母亲生日来临之前提醒你这个重要的日子；旅行社的例子经过了一次旅行，旅行社会记得你喜欢靠窗的座位和备有有线电视的旅馆房间等。从这个故事中我们可以看出，其实客户关系管理早就不知不觉地被人们所实践。只是一个具有一定规模的企业还能像那个杂货店老板那样记住每一个相熟顾客的详细信息，并采用相应的服务策略吗？CRM能为企业带来的价值客户满意度如果有了5%的提高，企业的利润将加倍。一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户。70%的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。93%的CEO认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。根据对那些成功地实现客户关系管理的企业的调查表明，每个销售员的销售额增加51%，顾客的满意度增加20%，销售和服务的成本降低21%，销售周期减少了三分之一，利润增加2%。本节主要内容CRM的产生与发展CRM的内涵与本质第一节CRM产生与发展一、产生背景经营环境的变化技术与产业交融及对企业影响信息技术的进步与通信工具的冲击无形资产与经营模式的变化客户角色的转变案例思科公司的企业组织结构与电子商务网站思科—Cisco公司（美国）：成立于1984年，生产网络产品—网络化转型中最为典型和成功的一个企业1992，彼得·苏维克（公司现任副总裁兼CIO）提出：—利用互联网改造公司整体运营机制，并成功构造了—思科网络联结系统（CiscoConnectionOnlineCCO）—Cisco成为网络化管理的先驱→网络基础设备提供商领先的电子商务解决方案主要成功点：①Cisco互联网分作三层—第一层电子商务、客户服务和员工自服务第二层虚拟生产和结帐第三层电子学习每天网上交易额≥4，000万美元，年交易额140亿美元，全球电子商务20%②虚拟公司（70%的产品是这里出来的）—第一级组装商40个—零配件供应商1000个（只有2个真正属于Cisco）—供应商、顾客、合作伙伴、员工联系效率高—减少了用于生产、配送、销售、客户服务等环节的费用—运营支出/年↓8.25亿库存↓45%、上市时间↑25%、总体利润＞竞争对手15%③客户关系管理—签约客户→系统密码→70～80%的问题可以在网上服务解决减少工程师1000名，节省开支1.25亿美元/年—客户分类服务→用户授权数据库（EntitlementDatabase）第一层：广泛的上网者，没有在系统上登记注册→浏览第二层：从零售、代理商购买产品的客户→信息（不含价格）第三层：签约服务客户→产品的技术细节和内容（不含技术工具）第四层：产品的直接购买者→全部信息（包括所有软件）④内部网络—每天访问次数超过170万次导演：弗兰特·卡普拉主人公：乔治·贝利以一种合理、灵活的利率方式—借钱—穷苦百姓—赢得百姓的爱戴亨利·波特严格按照传统银行规则—有借—放高利贷—给“下等人”—榨取钱财—成为全城最富有的人电影：第一：反映了那个时代的美国经济第二：准确预言了21世纪的经济远景美国电影《It’aWonderfulLife》对比问题：你愿意做哪种银行老板？二、客户关系管理的兴起与发展态势（一）兴起历程1接触管理2客户关怀3整体交叉功能的CRM解决方案4基于互联网的CRM解决方案5CRM作为一种管理理念和战略（二）应用现状1欧美CRM研究与应用的特点由于欧美企业大多数是跨国公司，需要及时对全球业务网点进行动态的跟踪，因此，它们实施的是数据库的管理。通过建立全球业务网点的数据库来对客户进行了解，实施针对性管理。如加乐福、麦德龙、肯特基、麦当劳、通用、福特、本田、松下等。但由于CRM形成时间短，目前还很不完善。有些基本概念、理论体系、管理方法还有待进一步探索。有些概念现在还有争论。2CRM在中国的现状上世纪90年代中期由于我国市场经济的发展，市场出现了许多新问题，企业遇到了许多难题。因此，十分推崇欧美的客户关系管理理论与手段。但四五年之后未见预期效果，又开始怀疑CRM。到加入WTO后，更多地了解到欧美企业，同时也有更都的外资企业进入国内市场参与竞争，又发现了CRM的神奇之处。并且大量外企的进入，国内企业的遇到了更多的挑战。因而，对CRM又开始重视起来。如银行、保险、移动通信、电信、联通、石化等，都将原来的顾客投诉室改成了客户服务中心。（三）现今和未来CRM发展的主要障碍1、流程2、隐私客户让渡价值与客户满意1客户价值选择的变迁阶段消费特点价值选择标准第一阶段理性消费时代不但重视价格，且看重质量，追求物美价廉“好”和“差”第二阶段感觉消费时代注重产品的形象、品牌、设计和使用的方便等“喜欢”和“不喜欢”第三阶段感情消费时代追求购买和消费过程中的满足感“满意”和“不满意”我收到了第一份市场宣传资料，并做出了回应。但不久以后，我收到了一模一样的又一份宣传材料。那么，企业有没有收到我的回应呢？我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了，怎么情况并没有改变？一个月前，我通过企业的网站发了一封EMAIL，要求销售人员和我联系一下。怎么到现在还是没人理我？我报名参加企业网站上登出的一场研讨会，但一直没有收到确认信息。研讨会这几天就要开了，我是去还是不去？市场环节，客户的抱怨可能是:去年在营销上开销了2000万。我怎样才能知道这2000万的回报率？有越来越多的人访问过我们的站点了。但我怎么才能知道这些人是谁？我们的产品系列很多，他们究竟想买什么？在展览会上，我们一共收集了4700张名片，怎么利用它们才好？展览会上，我向1000多人发放了公司资料，这些人对我们的产品看法怎样？其中有多少人已经与销售人员接触了？我应该和那些真正的潜在购买者多多接触，但我怎么能知道谁是真正的潜在购买者？我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况，以防止重复地给客户发放相同的资料？市场环节，营销人员的抱怨可能是：我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个才是可靠的？我想进一批货，在多次联系过程中，企业先后给了我5个不同的联系人的名字。我现在想做一次产品性能演示，应该给谁打电话呢？我以前签的合同都是一样的格式，这次怎么突然换了？我以前买的东西现在出了问题。这些问题还没有解决，怎么又来上门推销？销售环节，客户的抱怨可能是：有三个销售员都和这家客户联系过，我作为销售经理，怎么知道他们都给客户承诺过什么？从市场部提供的客户线索中很难找到真正的顾客，我常在这些线索上花费大量时间。我是不是该自己来找线索？有个客户半小时以后就要来谈是否最后签单。一直跟单的人最近辞职了，但我作为销售经理，对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知，我该找谁？现在手上有个大单子。我作为销售经理，该派哪个销售员才保险？销售环节，销售员/销售经理的抱怨可能是：为了修件东西，我到底该找哪个部门？为什么我的维修请求提出一个月了，还是没有等到上门服务？我买的冰箱坏了，当我打电话把冰箱不能使用的状况向维修点接电话的小姐描述一遍之后，她说这种情况比较特殊，要我和她的领导谈。可我对她的领导又要从头把情况再从头说一遍，怎么这样麻烦？客户服务部说要核对一下我的保内服务期间，他们怎么用了这么长的时间还没核对出来？更换零部件的话又要花钱，能不能使用便宜一些的非原厂家生产的配件？服务环节，客户的抱怨可能是：怎么企业里的同事都认为我们售后服务部门只会“用钱”而挣不来钱？这个客户的维修要求时间很紧，我作为服务经理，怎样安排人手？客户对返修率高又提出投诉了，我作为服务经理，怎样才能了解到各维修点的工作情况？其实很多客户提出的使用问题都是因为自己的误操作引起的，很多情况下完全可以自行解决。但回答这种类型的客户电话占去了我们很多时间，工程师也抱怨工作过于机械枯燥，该怎么解决这个问题？服务环节，服务人员/服务经理的抱怨可能是：第二节CRM的内涵与本质一、客户及分类二、客户关系三、客户关系管理1.客户范畴A.购买产品或消费服务的单位及个人;B.未来购产品或消费服务的单位及个人;C.影响企业营销活动的单位与个人（利益相关者）2客户的角色所有本着共同的决策目标参与决策制定并共同承担决策风险的个人和团体。其中包括：使用者：提出购买建议，协助决定价格影响者：提供评价信息决策者：提出采购方案购买者：具体安排采购事宜3客户的类型消费客户产品或服务的直接消费者。分为“消费者”和“商用客户”相应形成消费者市场和商用市场中间客户购买企业产品或服务，但不是直接的消费者。如销售商公利客户代表公众利益，向企业提供资源，然后直接或间接从中收取一定比例费用的客户，如政府、行业协会或媒体4、客户分类80/20ParetoPrinciple重要客户（VIPclients）前1%主要客户（majorclients）前4%普通客户（commoncustomers）前15%小客户（minorcustomers）客户金字塔黄金客户白金客户铅质客户铁质客户增长潜力当前价值高低低高Ⅰ类客户（铅质客户）最没有吸引力的一类客户，该类客户的当前价值和增值潜力都很低。如下客户可能属于这一类：偶尔下一些小额订单的客户；经常延期支付甚至不付款的客户（高信用风险客户）；提出苛刻客户服务要求的客户；定制化要求过高的客户。对这类客户，公司不投入任何资源，宜采用“关系解除”策略，比如，高于市场价格的定价策略、拒绝不正当要求等，任其流失，甚至鼓励其转向竞争对手。Ⅱ类客户（铁质客户）当前价值低，但有高增值潜力的一类客户。一个业务总量很大，但本公司目前只能获得其很小业务份额的客户就属于这一类。从客户生命周期的角度看，这类客户与公司的关系可能一直徘徊在考察期或形成期前期，双方没有建立足够的信任和交互依赖关系。如果改善与这些客户的关系的话，在未来这些客户将有潜力为公司创造可观利润。对这类客户，公司应当投入适当的资源再造双方关系。如，通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息、优质服务甚至个性化解决方案等，提高对客户的价值，让客户持续满意，并形成对公司的高度信任，从而促进客户关系顺利越过考察期和形成期，最终进入稳定期，进而获得客户的增量购买、交叉购买和新客户推荐。Ⅲ类客户（黄金客户）有高的当前价值和低的增值潜力的一类客户。从客户生命周期的角度看，这类客户可能是客户关系已进入稳定期的高度忠诚客户，他们几乎已将其业务100%地给了本公司，并一直真诚、积极地为本公司推荐新客户，因此未来在增量销售、交叉销售和新客户推荐等方面已没有多少潜力可供进一步挖掘。但是，这类客户对公司十分重要，是仅次于下面第Ⅳ类客户的一类最有价值客户。公司是花了很大代价才使客户关系进入稳定期的，现在正是公司从他们身上获取回报的黄金季节（根据生命周期经济学的分析结果，稳定期客户创造的单位时间利润是最高的）。公司应保证足够的资源投入，千方百计地保持这类客户，决不能让他们转向竞争对手。当然要保持住这类客户并非轻而易举，公司必须持续不断地向他们提供超期望价值，让他们始终坚信本公司是他们最好的供应商。Ⅳ类客户（白金客户）既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力，是最有吸引力的一